by Redazione | 5 July 2012 | Articoli, Blog
In occasione dell’Assemblea Generale Acrib (associazione Calzaturieri Riviera del Brenta) tenutasi di recente, il sociologo Enrico Finzi è intervenuto, come ogni anno, illustrando il suo punto di vista in relazione all’attuale scenario. Enrico Finzi è presidente di AstraRicerche (indagini sociali e di marketing, scenari e consulenza), sociologo e giornalista professionista. Ci è sembrato interessante riportare i punti salienti del suo intervento.
Dalle ricerche periodiche è emerso che solo il 29% degli Italiani descrivono la propria condizione socio economica in termini positivi, il rimanente 71% si dimostra totalmente negativo. L’andamento appare decisamente preoccupante, basti pensare che nel gennaio 2010 il 52% diceva che le cose andavano bene, e a giugno 2011 si era al 45%. Si tratta di un tracollo concentratosi in particolare durante questi ultimi 13 mesi, mesi in cui il mercato domestico è divenuto sempre più difficile. Alla domanda “come prevede si evolva la situazione fino a giugno 2013?” solo il 39% manifesta sensazioni di ottimismo, dato molto basso se confrontato con lo stesso a gennaio 2010, che si attestava intorno al 63%.
Tuttavia negli ultimi mesi, sebbene la situazione non abbia di fatto subito alcun miglioramento, si è verificata una crescita di tale percentuale dal 34 al 39% (dato attuale), ciò significa che 2 milioni di Italiani che fino a qualche mese fa si dimostravano nettamente pessimisti, ora si rtrovano ad aver acquisito maggiore fiducia e speranza per il prossimo futuro.
Secondo il sociologo, tale dato risulta particolarmente interessante e in relazione ad esso individua quattro motivazioni alla base di questo cambio di tendenza:
- L’Italia calcistica, che almeno in quest’ambito è “riuscita a suonargliele alla Germania”; i grandi fenomeni collettivi a volte aiutano.
- L’andamento delle trattative a livello Europeo.
- Il ritorno all’ottimismo degli Italiani colpiti dal sisma.
- La constatazione derivante dall’osservazione del Popolo Italiano nelle diverse epoche che fa emergere il fatto che noi Italiani non siamo capaci di stare al lungo depressi, abbiamo bisogno di risalire dopo un periodo di crisi, quasi avessimo una propensione naturale a rialzarci in piedi.
Se non si può dire che il peggio è passato, di certo è lecito pensare che ci siano i buoni presupposti per scommettere nel futuro indipendentemente dall’andamento attuale delle cose.
Come affrontare dunque questo futuro? Dove andare? Cosa fare?
Le ricerche aiutano a capire, e ci dicono che:
- L’export è quello che salverà le imprese, bisogna insistere sui processi di internalizzazione
- Investire ulteriormente sull’innovazione digitale, sul web, che attualmente ancora pochi sfruttano; di fatto il web rappresenta una risorsa low cost e costituisce una grandissima opportunità, web inteso non solo come e-commerce ma strumento per informare, spiegare, documentare, rendere attrattivo, in definitiva COMUNICARE.
- Investire di più nelle innovazioni di processo, è necessario razionalizzare l’impiego delle risorse, razionalizzare i processi , abbattere gli sprechi, senza nulla togliere alla cultura di mestiere.
- Potenziare il brand building, le aziende, in particolare le calzaturiere, sono ancora troppo carenti nella comunicazione, essere in grado non solo di fare ma anche di far sapere.
- Tornare ad avere voglia di investire.
Sarà dunque necessario orientarsi ad un cambiamento che dovrà essere continuo e per far ciò la ricetta prevede 5 ingredienti essenziali, che secondo il sociologo, potranno veramente fare la differenza:
- Sognare, in questo particolare momento l’analisi razionale può solo rallentare il percorso che si intende intraprendere.
- Avere simpatia per il cambiamento, che ci deve incuriosire e non impaurire, è necessario chiedersi cosa si può fare di nuovo per produrre nuovi modelli di successo, e non pensare al successo passato, a quello che è stato fatto.
- Valorizzare maggiormente il contributo delle donne in ambito imprenditoriale.
- Aumentare la flessibilità che, anche se a livelli elevati, deve essere ulteriormente potenziata, perché il futuro sarà molto più dinamico di quanto non sia stato il passato.
- Metterci dell’ ironia e soprattutto dell’autoironia, ossia non prendersi troppo sul serio “non piangersi addosso piuttosto ridersi addosso”.
Molti gli spunti di riflessione, così come molti i punti interrogativi..
Da tutto ciò emerge però la necessità di prendere in considerazione che ora più che mai sia assolutamente necessario cambiare rotta, guardarsi intorno e capire come orientarsi al miglioramento, spogliandosi in parte dell’esperienza passata perché ormai nulla è più come una volta.
by Redazione | 27 June 2012 | Articoli, Blog
Il mondo sta attraversando, oramai da qualche anno, la più grave crisi finanziaria dopo quella del ’29. Risulta quindi importante chiedersi quale ruolo debba avere, in tale contesto, il controllo di gestione nelle nostre PMI; è davvero importante e tale da poter contribuire alle performance dell’azienda oppure è soltanto un’attività aggiuntiva, un sovraccarico di lavoro per gli amministrativi già alle prese con la contabilità e i sempre più frequenti solleciti di pagamento.
A parere di chi scrive, il Controllo di Gestione viene spesso identificato come il controllo dei costi (c.d. cost accounting and control), ma al contrario, si tratta di un importante insieme di strumenti a supporto della crescita aziendale. L’implementazione in azienda di un buon sistema di controllo di gestione infatti permette di capire se si sulla rotta giusta rispetto alla mission (visione strategica di lungo periodo) e agli obiettivi operativi di più breve periodo, consente di valutare la bontà di una strategia di sviluppo individuando i settori dove conviene investire o, al contrario, disinvestire, fornisce strumenti pratici per monitorare i flussi finanziari e via dicendo.
Per quanto riguarda il monitoraggio della redditività dei diversi settori aziendali, si tratta di rispondere a domande del tipo “ Quanto è importante, specialmente in un momento di crisi, sapere esattamente dove l’azienda guadagna e dove perde? “ oppure “Qual è la marginalità delle diverse aree di business? “. Grazie alle informazioni elaborate dal controllo di gestione, è infatti possibile indirizzare le scelte aziendali sulle situazioni remunerative ed intervenire laddove si generano perdite o profitti non adeguati. Gli strumenti principali in questo senso sono la contabilità analitica, il reporting “segmentale” (cioè strutturato “per aree di business”) e le varie analisi di redditività correlate, che possono spingersi fino ai singoli prodotti, clienti e/o commesse.
In merito all’utilizzo dei budget (master budget e budget settoriali), anche nelle nostre PMI dovrebbero finalmente affermarsi concetti importanti volti a far comprendere come alle “persone chiave” devono essere assegnati obiettivi chiari (fatturato, acquisizione ordini, produzione realizzata, marginalità, produttività e poco altro ) e misurabili; in corso d’opera, si verifica se e quanto gli obiettivi vengono raggiunti e le motivazioni degli eventuali scostamenti. Gli strumenti operativi da utilizzare sono quindi il budget ed il reporting, ovvero l’assegnazione di obiettivi ed il processo di verifica.
La finanza, infine, deve essere (il più possibile) governata e non subita. In questo periodo storico difficile per le nostre PMI, sono sempre più le aziende che hanno il problema dei clienti che non pagano (ritardi e insoluti). Ma proprio per questo, a maggior ragione, è indispensabile predisporre un piano B e a volte un piano C. Molte sono le azioni che si possono compiere per governare la finanza, ma risulta fondamentale muoversi con un certo anticipo e questo risultato si può conseguire soltanto attraverso un efficace sistema di monitoraggio e gestione dei flussi di cassa.
Naturalmente la mappa degli strumenti del controllo di gestione non si esaurisce certo qui, si pensi soltanto al monitoraggio della concorrenza (benchmarking) o alla balance scorecard, strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission aziendale e la strategia in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.
by Redazione | 30 May 2012 | Articoli, Blog
Un aspetto che la crisi finanziaria iniziata nel 2007 ha messo in luce, è la carenza in molte nostre PMI della cultura “finanziaria”. Spesso la gestione dei delicati aspetti finanziari infatti viene delegata ai responsabili degli uffici amministrativi i quali, in molti casi, mancano della necessaria competenza o adeguata formazione.
Quando gli elementi principali erano gli aspetti economici e non, come oggi, quelli di natura finanziaria, le nostre PMI hanno saputo esaltare aspetti come la flessibilità, lo spirito d’iniziativa, il “fiuto” per gli affari e la tenacia nel perseguire la propria mission.
La miopia per gli aspetti finanziari è oggi però tale da produrre situazioni che possono fuorviare l’imprenditore nella gestione della propria impresa, dando una rappresentazione della situazione tendente ad esaltare solo alcuni aspetti del complesso e sistemico sistema aziendale. Dietro risultati economici esaltanti si può infatti celare una situazione di tensione finanziaria e di crisi di liquidità che, nel medio-lungo periodo, può anche portare al default dell’azienda. Ancor più nei momenti di crescita aziendale, la gestione della finanza viene spesso trascurata e relegata ad ruolo di secondo piano, succube delle più pressanti e rilevanti questioni di natura commerciale.
Pianificazione finanziaria, valutazione degli investimenti, monitoraggio dell’equilibri di breve periodo sono aspetti che vengono demandati all’area amministrazione che si ritrova spesso a doverli gestire direttamente con le banche che, sempre più in questi ultimi anni (prima della crisi infatti l’accesso al credito era molto più facile e richiedeva spesso verifiche sommarie da parte degli istituti di credito), stanno diventando molto restie a concedere liquidità alle imprese. Oggi le banche devono infatti fare i conti con la crisi finanziaria e con la conseguente carenza di liquidità; per rispettare infatti i paletti imposti da Basilea 2, gli istituti di credito esposti per avere in portafoglio titoli di stati soggetti a pesanti svalutazioni, devono di fatto chiudere, o quanto meno allentare, i rubinetti che hanno permesso alle nostre imprese di crescere nel passato.
La dinamica del credito in Italia fa emergere tra la fine del 2011 e il primo trimestre del 2012 “effettivi indizi di credit crunch”, soprattutto a danno delle imprese di minori dimensioni.
E’ quanto fotografa l’Istat nel rapporto annuale del 2012 sulla situazione del dell’Italia.
La solidità dell’impresa, si legge nel rapporto, “ha un ruolo significativo autonomo nel ridurre la probabilità di non ottenere il credito richiesto a prescindere dalla dimensione dell’impresa, ma nei settori manifatturieri e dei servizi la penalizzazione dovuta alla dimensione non è pienamente compensata dall’essere in buone condizioni economiche”.
by Redazione | 25 May 2012 | Articoli, Blog
È vero che giocando si impara a fare i manager? Dall’esperienza MAS si direbbe proprio di sì…. Nulla di meglio dei giochi di ruolo, giochi che seguono il principio del “learning by doing” per imparare attraverso l’esperienza diretta.
I business game sono infatti strumenti di simulazione della realtà che, nell’ambito di un progetto formativo, aiutano ad affinare le capacità decisionali, a capire come aumentare la competitività dell’impresa e mettere in pratica attraverso il gioco ciò che si è appreso nella teoria. Ma vediamo nel dettaglio quali sono le caratteristiche che contraddistinguono un business game qualunque:
- è incentrato sulla simulazione della gestione dell’impresa e per tale motivo ha l’obiettivo di favorire l’apprendimento di tecniche specifiche di gestione
- migliora l’approccio strategico
- migliora la conoscenza delle problematiche e circostanze critiche che le diverse funzioni aziendali devono affrontare
- affina le capacità decisionali soprattutto a livello di efficacia delle scelte adottate e di tempo a disposizione
- sviluppa le capacità dei partecipanti quando si deve operare in emergenza
- incentiva lo sviluppo del lavoro in team
- incentiva l’emergere di caratteristiche quali la leadership
Per questo molte aziende decidono di inserire nei pacchetti formativi i business game per i propri manager e non solo, come ad esempio il beer game, che trova tipicamente il suo impiego nell’ambito dello studio delle prestazioni della supply chain. Tale gioco permette di analizzare come la mancanza di integrazione, comunicazione, pensiero olistico e sistemico provochino numerose distorsioni nelle informazioni scambiate tra i vari stadi della catena di fornitura, creando inefficienze generanti eccessivi costi logistici.
I consulenti di MAS ritengono dunque fondamentale il fattore esperienziale legato al “learning by doing”, e in questo possono aiutare le aziende a trovare il modo migliore per ricreare le dinamiche effettive che costantemente devono affrontare.
by Redazione | 20 May 2012 | Articoli, Blog
La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di gestione e misurazione dell’andamento aziendale che collega gli obiettivi strategici a indicatori complessivi di performance.
La BSC parte dalla considerazione che le aziende hanno la tendenza a fissarsi solo su pochi parametri, solitamente di natura economico-finanziaria, perdendo in parte la capacità di valutare l’andamento generale del business.
La BSC fu introdotta inizialmente da David Norton e da Robert KaplanEssi all’inizio degli anni ’90, sviluppando il concetto in una ricerca promossa da KPMG.
Nella loro ricerca i due autori, rivolgendosi ai manager delle aziende, mandavano messaggio molto semplice: ciò che si misura è ciò che si ottiene.
“Al giorno d’oggi la complessità della gestione aziendale esige che i manager siano in grado di controllare simultaneamente le prestazioni di diverse aree”, dicevano Kaplan e Norton , “la BSC inoltre, obbligando i senior manager a prendere in considerazione tutti i parametri operativi importanti nel loro insieme, può consentire loro di accorgersi se il miglioramento in una certa area viene conseguito a spese di un’altra”.
L’area aziendale che ha fruito maggiormente di questa vera e propria mania per la quantificazione è stata quella finanziaria. Un tempo i manager parlavano semplicemente di fatturato e di profitti, ma nel corso degli anni è venuto a formarsi uno spiegamento complesso di indici, di parametri, di strumenti analitici e, naturalmente, di pacchetti software ad hoc.
Ogni centesimo di spesa o di produzione di un’azienda può essere analizzato in un numero infinito di modi, e la loro capacità di persuasione è così grande che intere aziende possono essere guidate da tali indici finanziari. La questione è che l’andamento finanziario e i relativi indici sono le cose più facili da misurare e inoltre il loro utilizzo avviene ex-post, ovvero a conclusione di un ciclo di gestione. Altri elementi della performance aziendale, come la fedeltà dei clienti oppure la soddisfazione dei dipendenti, sono invece questioni più astratte e la loro valutazione sembra sollevi più interrogativi che soluzioni; sempre più però questi aspetti delle performance, legati ai beni immateriali delle aziende (capitale umano, relazioni con i clienti, practies, ec altri ancora), assumono un ruolo decisivo nella definizione delle strategie e nella loro successiva misurazione.
Così, le organizzazioni si trovano sempre più alle prese con i dilemmi provocati da sistemi di valutazione finanziaria ridondanti, disponendo di pochi mezzi affidabili per valutare altri elementi della propria performance, diventando cosi “vittime” della predilizione di mode di breve durata il cui impatto raramente viene misurato in modo adeguato.
Tutto questo rappresenta un terreno fertile per un nuovo approccio metodologico.
MAS, grazie all’esperienza sviluppata nell’ambito del controllo di gestione, è in grado di affiancare le aziende nell’implementazione della BSC per il monitoraggio della strategia.
by Redazione | 18 May 2012 | Articoli, Blog
La Lean è davvero qualcosa di “magico” che può aiutare le aziende a crescere e diventare più efficienti? Si, a patto che riusciamo a coinvolgere “tutti”, altrimenti sarà difficile ottenere dei buoni risultati che possano durare nel tempo!
Il vero approccio Lean si basa sulla necessità di coinvolgere tutte le persone, in particolare quelle più operative, nel processo di cambiamento. Il coinvolgimento delle persone rappresenta di fatto l’elemento chiave che contribuisce alla reale implementazione del concetto di miglioramento continuo.
L’approccio Lean non può essere calato dall’alto. Certo è che sia fondamentale il commitment del management aziendale, tuttavia senza il coinvolgimento e la partecipazione delle risorse più operative si rischia di fallire… Il cambiamento si può ottenere infatti solo se ciascun dipendente è coinvolto direttamente e ha contribuito a trovare il modo migliore di eseguire un lavoro. Solo in questo modo si potrà incidere profondamente sull’organizzazione e definire le dinamiche della crescita. MAS ha potuto constare in diverse circostanze e casi aziendali il peso delle risorse umane in progetti di cambiamento che hanno portato le aziende a utilizzare un approccio di tipo Lean.
