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Approfondiamo il concetto di “smart working”

La recente emergenza legata al Coronavirus ha forzatamente sottoposto all’attenzione di tutti la questione dello smart working: un modello organizzativo in grado di portare notevoli vantaggi alle organizzazioni che lo adottano, in termini di produttività, raggiungimento degli obiettivi, ma anche in termini di welfare e qualità della vita del lavoratore. Tuttavia approfondire il significato di smart working non è immediato e nemmeno così intuitivo: il concetto resta ancora oggi ambiguo e dev’essere meglio definito. Fare smart working non vuol dire semplicemente “lavorare da casa”. Mentre la digital transformation non è un mero progetto, quanto piuttosto un avvicinamento continuo a tecnologie in evoluzione, fare smart working significa anche imparare a lavorare per progetti e introdurre strumenti condivisi per la pianificazione aziendale. Essendo l’imperativo “basta cartellino”, dinamicità, flessibilità, digitalizzazione e raggiungimento di obiettivi produttivi concordati diventano il nuovo focus, perdendo ovviamente di importanza la presenza fisica dei lavoratori in azienda.

L’Osservatorio del Politecnico di Milano definisce la pratica dello smart working come una filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Un nuovo approccio al modo di lavorare e collaborare all’interno di un’azienda che si basa su quattro pilastri fondamentali: revisione della cultura organizzativa, flessibilità rispetto a orari e luoghi di lavoro, dotazione tecnologica e nuovi spazi fisici. Il lavoro Agile è sinonimo di benessere e produttività dei dipendenti, nonché di riduzione delle emissioni. Come si evince da questa definizione, lo smart working va ben oltre il concetto di “telelavoro”. Se infatti quest’ultimo si configura come una vera e propria forma contrattuale, il lavoro Agile rappresenta un accordo tra lavoratore e organizzazione all’interno del rapporto di lavoro subordinato. Le due forme di remote working si differenziano soprattutto in termini di flessibilità e autonomia. Nello smart working, è il lavoratore a scegliere luoghi e orari di lavoro, laddove le regole imposte dal “telelavoro” sono invece abbastanza rigide e prestabilite.

Altro aspetto non secondario, dei quali molti non sono a conoscenza, è che lo smart working in Italia è legge. Dopo un primo periodo sperimentale caratterizzato da vuoti legislativi, parecchia confusione terminologica e discreta anarchia, la Legge n.81 del 22 maggio 2017 (anche detta Legge sul Lavoro Agile) ha finalmente regolato la materia del lavoro da remoto. Le sue direttive sono anche state recentemente ribadite dai DPCM dell’8 marzo, 9 marzo e 22 marzo 2020 in conseguenza dell’epidemia Covid-19.

Considerando la crescente diffusione della filosofia del Lavoro Agile è bene chiedersi allora se le aziende stiano considerando tutti gli elementi fondamentali nel modello. Ogni progetto di smart working, infatti, per avere successo, richiede di considerare contemporaneamente competenze diverse in azienda, modalità di gestione di team di lavoro a distanza, individuando obiettivi specifici, misurabili e definiti nel tempo, e di agire in modo sistemico su diverse leve di progettazione. Essenziale è la complementarietà tra soluzioni tecnologiche adottate, il ripensamento degli spazi e lo sviluppo di competenze e di una cultura aziendale orientata ai risultati. Tecnologie, competenze, spazi e cultura sono insomma le fondamenta alla base di ogni buona pratica di smart working. È necessario dunque un cambio di mentalità importante, nella formazione del personale e nel ruolo dei dirigenti, che porti ad un processo di cambiamento complessivo. Ciò richiede manager con capacità di delega, capacità di utilizzare strumenti adeguati al monitoraggio delle attività e alla valutazione delle performance, ma soprattutto capacità di motivare gruppi di lavoro geograficamente dislocati.

Un ultimo punto da considerare è che ai dipendenti lavorare da casa piace. Un’indagine condotta da CGIL su oltre 6.000 lavoratori ha messo in evidenza l’apprezzamento della maggioranza (oltre il 60%) per il lavoro da casa. Allo stesso risultato è giunta anche una ricerca della società di consulenza Variazioni: la somma di chi ha vissuto bene il lavoro da casa e di chi ne è rimasto addirittura entusiasta ammonta ad una netta maggioranza (sopra l’80% degli intervistati)!

Big Data: un alleato per la ripresa

L’analista di mercato Doug Laney agli inizi degli anni 2000 ha esplicitato il termine Big Data attraverso tre proprietà, denominate le tre V: Volume, Velocità e Varietà. La definizione cerca di cogliere tutti gli aspetti del gran volume di dati, non necessariamente strutturati, che inondano le aziende ogni giorno. Coloro che si occupano dei Big Data si servono tipicamente di apposite tecniche computazionali e di analisi molto complesse, senza contare che alcuni topics sono ancora oggetto di ricerche. Queste strutture informative, infatti, sprigionano il massimo della forza nel prodotto delle loro analisi, specialmente in un contesto aziendale nel quale risulta fondamentale avere informazioni di valore che portino a decisioni migliori e a mosse strategiche di business.

Con la combinazione di Big Data e analytics, infatti, si possono ottenere risultati nelle più svariate applicazioni, come ad esempio determinare le cause di guasti, problemi e difetti in tempo reale, generare coupon presso i punti vendita in base alle abitudini d’acquisto dei clienti, ricalcolare interi rischi di portafoglio in pochi minuti o rilevare un comportamento fraudolento prima che colpisca l’azienda. A seguito della recente epidemia Covid-19, in uno scenario economico-finanziario molto incerto, l’Università degli Studi di Venezia Ca’ Foscari ha dato il via ad una ricerca per avere una misura di incertezza e per capire come questa si riversi sul mercato.  La difficoltà di prevedere gli sviluppi futuri si riflette e si amplifica sui mercati finanziari, fomentando paura e perdita di valore delle aziende. L’idea interessante di questo studio è la rappresentazione del sistema economico-finanziario attraverso un network, unendo così i principi dello studio di reti sociali a quelli economici e dando luogo a nuovi strumenti di analisi attraverso la valutazione della struttura del sistema prima della pandemia, e quindi fornire strategie per la ripresa e il consolidamento nelle fasi successive al lockdown.

L’Osservatorio Big Data Analytics del Politecnico di Milano nel 2018 ha appurato che il peso di attività correlate nelle piccole e medie imprese sul mercato italiano è fermo al 12% del totale. Questa quota risulta irrisoria contestualizzandola nell’intero panorama industriale, in cui le PMI occupano quasi l’intera scena; ma, analizzando i motivi della mancata diffusione dell’uso dei Big Data nelle PMI in un contesto aziendale di media-piccola grandezza, si evidenzia una difficoltà di stima dei benefici degli investimenti e una mancanza di competenze specifiche – ciò che risulta ancora più rilevante considerando il dato relativo al GDPR (Genral Data Protection Regulation) per cui solo una PMI su 10 ritiene critica la gestione degli aspetti di security e privacy. Cercando di approfondire maggiormente i risultati delle analisi dell’Osservatorio Big Data, si evince che negli ultimi anni il mercato delle PMI sta pian piano aderendo al mercato Analytics (che nel 2018 cresce del +26%), dando luogo a 5 gruppi di PMI che possiamo discriminare in base al grado di integrazione e al know how delle analisi tecnico informatiche, ovvero aziende tradizionali (10%), in preparazione (31%), inconsapevoli o bloccate (42%), pronte (10%) e lanciate (7%).

Per le imprese del territorio c’è dunque ancora molta strada da percorrere, ma a seguito della grande pausa causata dall’epidemia Covid-19 la ripresa può tratte beneficio anche dai Big Data, per i quali il ruolo di una solida struttura di collezionamento e analisi dei dati giova alle aziende e permette loro di migliorarsi e di adeguarsi al mercato in tempi record.

Fashion: il sistema Moda Italia si conferma ancora protagonista

Fonte: www.mbres.it

E’ stato recentemente pubblicato il report 2014-2018 dell’Area Studi di Mediobanca relativo alle maggiori aziende del sistema Moda, sia italiane (173 aziende con fatturato superiore ai 100 milioni di euro) che europee (46 grandi gruppi con fatturato superiore ai 900 milioni di euro). Lo studio conferma anche per l’anno 2018 un trend di crescita sia del fatturato che occupazionale, con alcuni corollari interessanti che aiutano a comprendere l’evoluzione del settore.

Il giro d’affari totale in Italia si assesta infatti attorno ai 72 miliardi di euro (+9,4% rispetto al 2015), viaggiando così negli ultimi anni ad una velocità circa doppia rispetto alla crescita del PIL, a testimonianza del fatto che stiamo parlando di un settore di traino dell’economia (anche l’occupazione è aumentata, sebbene con una leggera flessione negli ultimi due anni). Andando un po’ più a fondo si scorge che, a livello di ricavi, emergono i comparti abbigliamento (42,6% del totale), pelletteria (23,1%) e occhialeria (15,6%), mentre si distinguono come crescita delle vendite i settori della gioielleria, del tessile, della pelletteria e delle calzature. Ciò indica anche una preminenza delle grandi realtà nei comparti maggiormente in espansione nel nostro paese per ciò che riguarda il mercato del lusso.

Per quanto riguarda la proprietà dei brand, si consolida la presenza di attori stranieri, i quali controllano il 34,7% del fatturato aggregato; essi sono soprattutto di nazionalità francese (14,2% del fatturato), specificamente per la presenza di due grandi gruppi multinazionali, ovvero Kering e LVMH. Cionondimeno, le società a controllo italiano primeggiano per redditività sui gruppi stranieri (ebit al 9,3% rispetto al 6,2%), in particolare per quanto concerne le aziende quotate in borsa ed a conduzione familiare. Queste ultime sono anche le più propense all’esportazione in settori comunque molto dipendenti dalla clientela straniera: infatti la quota parte del loro fatturato derivante dall’export è pari all’86,1%.

Lo scenario europeo è anch’esso dominato dalle grandi multinazionali, e sebbene il peso dell’Italia sia inferiore a quello di Germania, Regno Unito e Francia (quest’ultima è nettamente la capofila, con il 34,6% del fatturato aggregato), il nostro paese è comunque il più rappresentato a livello numerico (14 grandi realtà).

Cosa dobbiamo aspettarci nei prossimi anni? Il Fashion italiano continuerà a crescere fino a raggiungere e superare quota 80 miliardi di euro, e buona parte di questa crescita sarà trainata dalla visibilità e dalla reputazione on-line dei brand, i quali dovranno giocoforza adottare complesse Digital Strategy e approfondire temi quali la sostenibilità, l’ambiente, l’etica del lavoro e l’economia circolare, oltre a confermarsi in termini di affidabilità e qualità del prodotto.

Industria 4.0 e incentivi 2020

L’Industria 4.0 si estende oggi a tutti i livelli aziendali, generando la necessità di cambiamenti organizzativi, di processi e di funzioni sotto il segno della Digital Transformation. Questo percorso, iniziato ormai già da qualche anno e comprendente iniziative del governo volte ad incentivare la trasformazione tecnologica delle imprese (sottoforma, fino allo scorso anno, di super e iperammortamento), è destinato a continuare anche nel 2020, sebbene con modalità leggermente diverse.

Ad esempio, come previsto dall’ultima Legge di Bilancio per il 2020, l’acquisto di nuovi macchinari digitali ed interconnessi al sistema informatico di fabbrica, unitamente ai software che ne permettono il funzionamento, invece che con l’iperammortamento degli anni scorsi viene oggi agevolato con un credito d’imposta: esso si può applicare agli investimenti effettuati nel 2020 (oppure, similmente ai precedenti periodi d’imposta, ad investimenti effettuati entro il 30 giugno 2021, a condizione che l’ordine risulti accettato dal fornitore entro il 31 dicembre di quest’anno, e con il pagamento di un acconto di almeno il 20% del costo totale).

A quanto sembra, è destinata a rimanere una divisione delle quote incentivabili a scaglioni d’investimento per i beni compresi nell’allegato A della legge 232/2016: credito d’imposta del 40% fino a 2,5 milioni di euro e del 20% oltre tale ammontare, sino ad un massimo complessivo di 10 milioni di euro. Di fatto le differenze sostanziali col precedente regime di benefici sono minime, almeno fino a questa cifra, cambiando solo le modalità di ripartizione pluriennale.

Al di là però dei benefici economici immediati, il tema dell’Industria 4.0 abbraccia un perimetro d’azione molto ampio, non limitandosi solo all’ammodernamento degli impianti produttivi ed ai sistemi informativi per l’interconnessione, bensì si propone anche di modificare il modo in cui le aziende generano, raccolgono ed utilizzano dati, ottenendo informazioni utili e prendendo di conseguenza delle decisioni che possono avere un grosso impatto sull’operatività, in particolare per il raggiungimento di un soddisfacente livello di maturità digitale a tutto tondo, riguardante l’intera struttura aziendale nel suo complesso; poiché è in questa direzione di completa integrazione che si sta muovendo il mondo delle imprese manifatturiere.

Di concerto con lo sfruttamento di strumenti informatici sempre più avanzati, in ottica 4.0 è bene che le imprese rimangano al passo anche innovando e migliorando i processi di lavoro, gli assetti organizzativi e le scelte direzionali in modo coerente, allo scopo di raggiungere appunto una quanto più possibile completa ed efficiente integrazione digitale. L’implementazione di una precisa digital strategy che possa coniugare politiche di innovazione con la valorizzazione del know-how, anche di tipo tradizionale, e del talento, appare dunque come il viatico principale per imboccare la strada del miglioramento continuo, in sinergia con le nuove tecnologie adottate. Beneficiare degli incentivi di Industria 4.0, verosimilmente guidati da esperti del settore, è sicuramente un primo passo verso tale direzione di innovazione e cambiamento.

Gestire l’eredità culturale d’impresa con gli Archivi Digitali

Negli ultimi anni si registra un crescente interesse ed una nutrita letteratura specialistica riguardo alla gestione delle informazioni relative alla preservazione dell’eredità culturale d’impresa, specialmente nei settori in cui questo tema è maggiormente sentito (brand e marchi storici, manifattura di alta qualità, prodotti artistici o legati al mondo della creatività, della moda e del fashion). L’eredità culturale può essere definita come il retaggio di artefatti tangibili o intangibili relativi ad un gruppo sociale, che viene tramandato dalle generazioni del passato a quelle di oggi; non solo una questione di prodotto, quindi, ma anche di tradizioni estetiche e di gusto in senso lato, di progetti e ricette, di pubblicità e slogan, di mode e tendenze storiche.

In questo senso si è mossa anche l’Unione Europea, attivando nel recente passato un gran numero di progetti su larga scala per intervenire sugli aspetti della cultura storica d’impresa e per incentivare le aziende del vecchio continente ad interessarsi ed a sviluppare questa tematica all’interno della propria realtà di lavoro specifica, e cercando così di calare i princìpi teorici dell’eredità culturale in attività concrete per creare valore (si pensi, a titolo esemplificativo, ad iniziative come Europeana, C.h.e.s.s., Emotive Project, Cross-cult ecc.). L’Italia, a livello nazionale ma soprattutto tramite progetti e bandi regionali, si è presto allineata a queste direttive, creando opportunità per la realizzazione di lavori sulla cultural heritage delle imprese, anche mediante finanziamenti ad-hoc.

In tale contesto, uno dei principali punti di attenzione è costituito senza dubbio dalle innovazioni tecnologiche in campo digital, in grado di creare sinergia tra le componenti di know-how tradizionale, archivi fisici storici e nuove modalità di fruizione di contenuti, sia a livello di marketing che di processi produttivi, sia all’interno che all’esterno del perimetro d’azienda. Database, cloud, automazioni, applicazioni informatiche di ultima generazione e soprattutto strumenti per la gestione delle informazioni e degli asset digitali (chiamati DAM, ovvero Digital Asset Management) sono oggi ad un livello tale da permettere un profondo sfruttamento di ogni tipo di istanza storico-culturale anche per singole realtà imprenditoriali che ritenessero utile valorizzare la propria eredità peculiare.

Com’è intuibile, al centro di queste attività si inserisce il tema degli Archivi Digitali: la situazione di avere un archivio di materiale storico da censire, poter ritrovare e sfruttare è tipica di ogni impresa che porti con sè un bagaglio culturale che può identificarne il marchio, plasmarne la percezione all’esterno e testimoniare una tradizione di eccellenza; molto spesso ciò prende il via a partire dalla presenza di un magazzino contenente oggetti storici (vecchi prodotti, manufatti, semilavorati, ma anche progetti, documentazione tecnica e amministrativa, fatture o addirittura semplici fotografie, riviste, brochure e pubblicità) che vanno digitalizzati.

Questo genere di progettualità per la valorizzazione dell’eredità culturale necessita, oltre ad una decisa spinta a livello dirigenziale (il tema è sempre più avvertito come importante anche in realtà medio-piccole), anche la partecipazione di figure competenti interne ed esterne all’azienda, impegnate il più delle volte a livello interdisciplinare, nonché di strumenti tecnologici e informatici adeguati. Collaborano così in un frame di lavoro esperti di gestione delle informazioni, archivisti, specialisti di nuove tecnologie, tecnici di settore e addetti al marketing ed al customer service.

Si tratta quindi di progetti complessi dal punto di vista dell’organizzazione dei lavori, sovente continuativi nel tempo (un archivio digitale acquisisce valore se mantenuto ed aggiornato, e non dovrebbe mai essere considerato un’attività una-tantum), che hanno però le potenzialità per essere sfruttati anche nel futuro, soprattutto in epoca di dominio dei media e delle comunicazioni, configurandosi così come investimenti vincenti nel medio termine.

Le opportunità non mancano: al business che guarda lontano non rimane che coglierle per perseguire i propri obiettivi strategici in ambito digitale.

Le conseguenze organizzative del Big Data management

Un recente passaggio evolutivo nell’applicazione delle tecnologie digitali nelle imprese italiane è stato quello relativo all’implementazione di infrastrutture e servizi cloud, che ha determinato e determina un certo cambiamento nei processi interni alle aziende. Questo genere di evoluzione tecnologica è tuttora in corso, guidata non solo dall’emergere di soluzioni web-based per le imprese, ma anche da nuovi abilitatori digitali decisamente pervasivi ed efficaci quali IoT (Internet-of-things), intelligenza artificiale e machine learning, o reti mobili di ultima generazione come il 5G.

Tutte queste tecnologie hanno in comune la creazione e l’utilizzo di una immensa mole di dati, cosa che ha generato la conseguente necessità di gestirli ed analizzarli, unitamente ad altre spinte di natura principalmente normativa (si pensi al GDPR sulla gestione della privacy e dei dati personali in vigore da qualche anno in Europa), mediante tecniche di Big Data management.

Le aziende si sono presto trovate quindi nella necessità di effettuare delle scelte per adeguarsi al cambiamento tecnologico, ed ognuna di esse sta avendo il suo riverbero nella conduzione dei processi aziendali e nell’organizzazione dell’impresa in senso sia strategico che operativo. Ad esempio, a livello direzionale, le realtà di mercato più all’avanguardia hanno iniziato da tempo ad adottare strategie di change management adatte all’implementazione ed allo sfruttamento dei nuovi paradigmi tecnologici (Digital Strategy). A livello operativo, molte imprese si sono attivate in vari modi per assorbire le competenze tecniche specifiche, sia mediante formazione che mediante reperimento sul mercato di figure professionali, per poter utilizzare al meglio gli strumenti innovativi di cui si stanno dotando seguendo l’evoluzione delle infrastrutture informatiche. Tale evoluzione procede velocemente ed è molto complesso anticipare i tempi prevedendone gli sviluppi concreti, tuttavia emergono alcuni elementi che sembrano fornire delle indicazioni chiare, almeno su di un piano sufficientemente generale: si va verso l’integrazione (ad esempio l’integrazione dei dati sul comportamento dei clienti con le attività di marketing e di customer service, dei dati di lavorazione dei macchinari e del reparto produttivo con la gestione della qualità del prodotto e della manutenzione predittiva, delle informazioni di mercato con le strategie di vendita, dei dati di produttività con la gestione delle risorse umane, eccetera) e ciò porta ad interpretare l’azienda come un anello di una supply-chain di dimensioni più ampie.

Questo si riflette direttamente sulla capacità di controllo e di analisi dei dati (Analytics e BI), il che espande il tema dei Big Data ben oltre il perimetro della singola impresa classica, coinvolgendo non solo, com’è ovvio, clienti e fornitori nelle loro attività tipiche di vendita e di acquisto, ma l’intera filiera del valore comprensiva delle tendenze comportamentali e sociali di tutti gli attori in gioco, interpretata a partire dall’utilizzo di tutti gli strumenti innovativi generatori effettivi di dati (ad oggi i dispositivi mobili hanno raggiunto un livello di pervasività totale anche in ambito lavorativo in ogni reparto, e le applicazioni software sono decisamente più determinanti delle soluzioni hardware).

Come si può facilmente comprendere, un tale sforzo di innovazione continua pretende altrettali impegni di riorganizzazione aziendale con un conseguente (e pesante) adeguamento dei processi, nonché l’eventuale implementazione di nuovi processi che possano rispondere alle emergenti esigenze di gestione – in particolare dei Big Data e delle modalità di loro interpretazione a fini imprenditoriali.

Il mercato dei prodotti informatici e dei servizi per la gestione di una grande mole di dati è in ascesa, ed ha superato da poco, in Italia, il miliardo di euro. Accedervi senza adeguati progetti di innovazione organizzativa potrebbe rivelarsi un boomerang.

Il nostro Team Building: giornata di rafting

MAS Team BuildingLa creazione di un buon team di lavoro è fondamentale per tutte le aziende, ma per le società di consulenza si tratta di una sfida ancor più impegnativa, dove le attività di team building possono sopperire agli impedimenti della quotidianità. Come consulenti in ambito aziendale/gestionale/direzionale, si lavora sovente per progetti, di solito più d’uno contemporaneamente, dovendosi relazionare di volta in volta con soggetti differenti, collaboratori, manager, recandosi in luoghi diversi e facendo parte di numerosi team di lavoro. Operando in diverse città d’Italia, spesso anche la conoscenza dei propri colleghi è giocoforza superficiale e talvolta addirittura solo virtuale. Certo, le nuove tecnologie oggi aiutano molto l’interazione, ma come tener saldi i rapporti interpersonali all’interno di attività così mutevoli, variegate e frammentate? Come abituarsi ad ottimizzare il lavoro di gruppo in maniera solida, efficace e consistente?

MAS raftingCi vengono in soccorso le attività di team building! Genericamente usato nell’ambito delle risorse umane, team building è un temine che racchiude un insieme di attività formative, variamente declinate come team game, team experience, team wellbeing, il cui scopo è sedimentare rapporti di collaborazione, conoscenza reciproca, fiducia e lavoro di squadra all’interno di un gruppo di persone (in questo caso, colleghi). I partecipanti vengono immersi in un ambiente comune, spesso con degli obiettivi da raggiungere collettivamente, e incaricati di svolgere delle attività divertenti da cui emergono però valori condivisi, aiuto reciproco, collaborazione, caratteristiche di leadership e si cementano le relazioni sociali. Scopo finale: migliorare ed aumentare le performance del team nel contesto lavorativo, mediante delle prove svolte in altro contesto più informale e privo delle consuetudini tipiche della quotidianità nel posto di lavoro.

MAS divingNoi di MAS Management Network abbiamo deciso di optare per il rafting. Si tratta di un’attività di team building outdoor, costituita da esercizi e attività ludiche di squadra, che consiste nel navigare un corso d’acqua con un gommone (nel nostro caso in gruppi di 5 o 6 persone), affrontando tutte le difficoltà di una discesa acquatica, come brevi rapide o percorsi ad ostacoli, seppure in ambiente “controllato” e, ovviamente, con la presenza di guide esperte. Per rendere il percorso ancora più interessante ed introdurre delle tappe intermedie da raggiungere sia singolarmente che collettivamente, abbiamo deciso nella stessa giornata di cimentarci anche in altre prove correlate al rafting in ambiente fluviale, come il nuoto nella corrente o i tuffi da altezza variabile. A permetterci questa esperienza sono state le strutture specializzate presenti nel gradevole ambiente naturale della Valbrenta (per l’occasione ringraziamo IvanTeam), laddove tra i paesi di Valstagna e Solagna (VI) da decenni si praticano gli sport acquatici sul fiume Brenta.

MAS raftingAffrontare tutti assieme la discesa, peraltro divisi in gruppi per aggiungere un minimo di competitività tra i partecipanti, richiede concentrazione, coordinamento e un forte affiatamento per raggiungere l’obiettivo. L’esperienza del rafting è di forte impatto emotivo, aggrega il gruppo nelle difficoltà ed è un’opportunità di sperimentare la gestione del rischio e dell’incertezza anche in un contesto, in definitiva, prettamente ludico. Essa contribuisce a cementare lo spirito di gruppo nell’affrontare sfide e difficoltà concrete, partendo da una situazione reale a contatto con la natura. Infine, come da copione per ogni giornata di team building che possa definirsi tale, deve seguire un momento di riflessione, chiamato in gergo debriefing, in cui si raccolgono le sensazioni vissute nella prova e si fa mente locale sulle relazioni intercorse coi colleghi al’interno del team: ciò aiuta gli individui a collegare l’esperienza con la propria realtà aziendale ed a riportare il medesimo affiatamento anche in situazioni meno avventurose.

In definitiva, si è trattato di una giornata all’aria aperta in cui i consulenti MAS hanno imparato a conoscersi meglio e a lavorare in gruppo in modo più unito e proficuo.

Il vero costo dell’innovazione 4.0

L’innovazione 4.0 è la corsa all’oro degli ultimi anni, con le aziende che cercano i software e le tecnologie più recenti da implementare, alla ricerca di un vantaggio competitivo sia operativo sia nei confronti del mercato. Tuttavia, con l’obiettivo di massimizzare le prestazioni operative e ridurre al minimo gli sprechi, c’è una componente tecnologica che spesso viene tralasciata: il capitale umano.

Le persone, di fronte alle novità, si distinguono in due grandi categorie: coloro i quali cercano e apprezzano il cambiamento e quelli che lo rifiutano totalmente; quest’ultima categoria è ovviamente la più comune, non solo in coloro che sono più prossimi alla tanto agognata pensione, ma anche tra i giovani che cercano di scalare la piramide aziendale progetto dopo progetto. L’innovazione, mascherata da nuovo software, tecnologia, processo, best practice o teoria filosofica, porta con sé il cambiamento come componente fondamentale. Questo è il motivo per cui ogni progetto di implementazione innovativo dovrebbe tenere conto della gestione del cambiamento e dei suoi impatti organizzativi.

Un’innovazione è “l’atto, l’opera di innovare, cioè di introdurre nuovi sistemi, nuovi ordinamenti, nuovi metodi”. Innovare vuol dire quindi introdurre modi diversi di fare le cose e di pensare. Quindi, innovare, in una qualsiasi organizzazione significa cambiare il modo in cui le persone fanno il proprio lavoro e il modo in cui pensano al proprio lavoro, o al loro atteggiamento e ai loro obiettivi di carriera. Tutto questo, ça va sans dire, è più facile a dirsi che a farsi.

Durante la valutazione di un nuovo progetto, le aziende tendono a prendere in considerazione l’investimento finanziario iniziale e le successive riduzioni dei costi e/o maggiori ricavi e margini, trascurando la variabile umana. L’innovazione ha un suo costo intrinseco, cioè affrontare un cambiamento, cosa sempre stressante e più o meno difficile a seconda della cultura e dei valori individuali e organizzativi. D’altro canto, l’innovazione dovrebbe essere vista come un’opportunità per migliorare le skill (soft e non) delle persone, rivedere i processi aziendali e promuovere una cultura di gestione del cambiamento nell’intera organizzazione.

Ma quali sono le alternative disponibili? La prima, e forse peggiore, è rifiutare completamente l’innovazione e sperare di sopravvivere in un’economia in continua evoluzione. La seconda, più comune, è accettare il cambiamento e l’innovazione, ma sperando che un investimento finanziario costringa l’organizzazione a evolvere in qualche modo. La terza, e più preferibile, è quella di abbracciare l’innovazione, sviluppando una forte capacità di gestione del cambiamento e considerando il capitale umano come un pilastro fondamentale per le attività di project management.

Qual è il rovescio della medaglia? Come affermato nel modello “ASA” di Benjamin Schneider:

  • le persone sono attratte da organizzazioni i cui membri sono simili a loro stessi in termini di personalità, valori, interessi e altri attributi;
  • le organizzazioni hanno maggiori probabilità di selezionare coloro che possiedono conoscenze e abilità simili a quelle possedute dai loro membri esistenti;
  • col passare del tempo, coloro che non si adattano bene hanno maggiori probabilità di andarsene.

Ogni progetto (o processo) innovativo farà allontanare alcune persone e ne attirerà altre. Questo è di per sé uno degli aspetti più importanti dell’innovazione: costringe l’organizzazione a cambiare la propria cultura, ad evolversi e ad adattarsi ad una nuova dimensione di sé.

Per concludere, nella valutazione di qualsiasi progetto/investimento innovativo, le aziende non dovrebbero dimenticare i costi legati a cambiamenti stressanti e la funzione HR dovrebbe essere pronta a reagire e guidare l’organizzazione nella giusta direzione, perché i benefici dell’innovazione sono infiniti e stare fermi non è più un’opzione disponibile.

 

BIBLIOGRAFIA

  • “ASA model (Attraction-selection-attrition)” tratto da “People make the place” di Benjamin Schneider (Personnel Psychology, 1987).
Vincenzo Morello

Vincenzo Morello

Consulente MAS

Si occupa di analisi di processo, analisi dei dati e project management nell’ambito di programmi di innovazione aziendale per l’industria dei servizi e manifatturiera. Precedentemente si è dedicato ad attività di integrated reporting ed ha occupato posizioni di responsabilità nel settore retail/commerciale del mercato Fashion. E’ laureato in Business Administration presso l’Università degli studi di Padova.

Innovation & Technology al Politecnico Calzaturiero

Il mercato italiano è unico in termini di creatività e patrimonio di conoscenze, soprattutto in settori come quello del Fashion e dell’abbigliamento e calzature di lusso. Tuttavia le aziende ormai agiscono sempre più in uno scenario digitale. Come possono preservare l’unicità del loro marchio in tale scenario? Come far fruttare le competenze tradizionali nel mondo informatizzato? Come ottimizzare i processi di sviluppo creativo e di produzione con il supporto degli strumenti digitali?

A queste ed altre domande si è cercato di rispondere durante il seminario “Innovation & technology: PLM nell’industria del Fashion”, ospitato mercoledì 10 aprile nella sede del Politecnico Calzaturiero e che ha visto partecipare importanti realtà imprenditoriali del settore quali Lotto e Christian Louboutin assieme ad altre a servizio dell’industria (hanno avuto modo di presentare i loro prodotti Centric, focalizzato sul suo pacchetto PLM, 3D Excite e SolidWorks per le applicazioni software 3D, Nuovamacut con esempi reali di stampa tridimensionale su periferiche HP), compresa la presenza di MAS in veste di co-organizzatori.

Mauro Tescaro - Direttore del Politecnico CalzaturieroNell’introduzione di Mauro Tescaro, direttore del Politecnico Calzaturiero, oltre ad una presentazione delle attività formative e didattiche dell’istituto, sono state sottolineate le linee guida del dibattito: cercare di scoprire come la tecnologia e l’innovazione possano servire il Made in Italy per competere nel mercato globale valorizzando le singole abilità creative e produttive. Una nutrita platea di astanti, composta perlopiù da manager e tecnici di aziende venete (sia multinazionali del fashion con presenza locale, sia PMI che operano nella filiera del lusso), ha potuto quindi dapprima verificare le funzionalità particolari di pacchetti software al servizio dello sviluppo prodotto e della produzione (gestione distinte base, materiali, accessori, componenti, classificazioni, ma anche prototipi 3D) e poi assistere ai racconti delle esperienze vissute sul campo da chi ne ha già iniziata l’implementazione.

Walter Macorig di MASIn veste di relatore, Walter Macorig ha tenuto un primo intervento sull’ “Importanza del Digital Product Development nell’era 4.0”: in quanto società di consulenza, MAS ha curato numerosi progetti di innovazione sullo sviluppo prodotto e con piattaforme PLM presso importanti marchi della moda, esperienze che hanno permesso di focalizzare alcuni punti di attenzione (ad esempio sull’importanza della progettazione e sulla cura del cambiamento organizzativo, non secondari all’aggiornamento dei sistemi) e fornire degli spunti al pubblico a partire da situazioni reali. Numerose esigenze imprenditoriali nascono infatti da esigenze pratiche: controllo dei costi, aumento dei margini, maggiore velocità, maggiore qualità. Per questo sono risultati particolarmente interessanti i racconti delle effettive esperienze progettuali nei successivi due interventi, relativi a importanti realtà che operano in mercati diversi nel mondo della calzatura, tenuti da Sebastiano Di Camillo di LottoStonefly e Tito Simone di Christian Louboutin, i quali hanno delineato gli impatti delle implementazioni tecnologiche nelle loro aziende e le modalità con cui li hanno gestiti. Nell’ultima parte del seminario ci si è invece calati a scandagliare le possibilità di applicazione di un software PLM e i suoi relativi benefici, grazie alla presentazione puntuale di Silvano Joly di Centric della loro soluzione.

Considerate le reazioni del pubblico, si è potuta avere la conferma che si tratta di temi molto sentiti e all’ordine del giorno: il grande vantaggio di eventi come questo è poter raccogliere le esperienze sul campo di aziende che credono nell’innovazione digitale, stanno sviluppando progetti e si trovano così ad affrontare problemi simili a quelli di molte imprese del territorio. I sistemi Digital oggi non sono solo sviluppo prodotto, ma anche vendite, marketing, approvvigionamenti e integrazioni di filiera, analisi dei dati, sistemi di collaborazione e quant’altro. Ma ad ogni modo, anche dai casi studio emersi è stato confermato come i progetti di innovazione siano strategici in questo momento storico, e come non si tratti solo di mere introduzioni di strumenti tecnologici, quanto piuttosto di strategie di profonda trasformazione organizzativa.

Industria 4.0 e start-up italiane: un confronto fra regioni

Il tema dell’industria 4.0 sta sempre più interessando il contesto imprenditoriale italiano, grazie anche alle politiche economiche recentemente introdotte in tale ambito. Benché vi siano alcuni studi volti ad esaminare il livello di sviluppo della “quarta rivoluzione industriale” all’interno delle imprese italiane, scarse sono le indagini che mirano ad individuare il nesso fra industria 4.0 e le start-up nel nostro paese.

In un’analisi condotta nella tesi di laurea “Industry 4.0 and the perspective of the change in the technological paradigm. The case of Italian start-ups in the international environment” si è approfondita tale tematica focalizzando l’attenzione su due principali regioni (Toscana ed Emilia-Romagna) in cui sono state intervistate 80 start-up. In entrambe le regioni prevalgono le realtà specializzate nello sviluppo di tecnologie innovative, segnale che le iniziative regionali, nazionali ed europee volte a favorire la diffusione del 4.0 hanno senz’altro contribuito a determinare tale scenario (il 51,6% delle start-up toscane e il 67,3% di quelle emiliane intervistate sono aziende sviluppatrici di tecnologie abilitanti). Per esempio, la Regione Toscana ha recentemente introdotto il programma “Piattaforma Toscana 4.0”, a diretto supporto delle imprese in tema di innovazione tecnologica; in Emilia-Romagna, con l’iniziativa “Rete Alta Tecnologia” si è invece provveduto a consolidare il rapporto fra istituzioni accademiche ed industria, dando luogo a numerosi progetti riguardanti l’utilizzo e lo sviluppo di tecnologie abilitanti.

Una delle differenze più significative tra le due regioni riguarda l’appartenenza o meno delle start-up intervistate ad un incubatore, acceleratore od organizzazione similare: in Emilia-Romagna il numero di aziende aggregate è maggiore rispetto alla Toscana (53,1% contro 41,9%). Mentre in Emilia-Romagna è stata creata una rete in grado di coinvolgere aziende, istituzioni, università e centri di ricerca (Aster , 2019) allo scopo di promuovere la nascita di start-up, in Toscana ci sono alcuni incubatori ed acceleratori distinti fra loro, ma non si è provveduto alla creazione di una simile rete. Inoltre è da osservare come il numero delle start-up presenti in Emilia-Romagna sia di gran lunga maggiore rispetto a quelle in Toscana: infatti nella prima regione sono attualmente registrate 883 start-up, mentre nella seconda solo 425 (Startup Registro Imprese – Elenco e statistiche Startup , 2019). Pertanto, questi due diversi contesti hanno prodotto risultati differenti, e le singole politiche regionali sono state decisive per poter favorire lo sviluppo di nuove imprese e la loro eventuale aggregazione.

Un altro aspetto su cui si è voluto indagare concerne il livello di preparazione delle start-up intervistate in merito alle sfide future prospettate dall’industria 4.0: uno dei dati più rilevanti riguarda il fatto che il 35% delle start-up emiliane ritiene di essere in larga misura preparata verso le sfide future, contro solo il 3,23% delle aziende toscane. In generale, le start-up provenienti da entrambe le regioni hanno individuato come ostacoli principali agli investimenti in industria 4.0 i costi eccessivamente alti, l’alta complessità unita ad un livello di conoscenza delle tecnologie ancora insufficiente, nonché il fatto che i benefici economici associati al concetto di 4.0 non siano ancora totalmente chiari. L’indagine condotta ha anche evidenziato che la maggior parte delle aziende toscane è specializzata nello sviluppo di tecnologie IoT e associate alla cyber security, mentre cloud, prototipazione rapida e soluzioni produttive avanzate sono le tecnologie su cui le start-up emiliane si sono maggiormente concentrate. In generale IT e servizi sono i settori più gettonati.

Questi dati sono particolarmente significativi in quanto mettono in luce su quali aspetti sia opportuno focalizzare l’attenzione per favorire innovazione e sviluppo tecnologico/digitale: la previsione di specifici programmi volti ad aumentare il livello di conoscenza di questo fenomeno, congiuntamente a campagne rivolte a mettere in risalto i benefici economici apportati dall’adozione di tecnologie abilitanti sono tutti elementi che possono concretamente contribuire a fronteggiare gli ostacoli connessi con il concetto di industria 4.0.

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Dall’analisi condotta emerge che il livello di sviluppo delle start-up in Emilia-Romagna è maggiore se confrontato con la Toscana, e che la previsione di politiche regionali mirate, volte all’incremento del numero di start-up e alla collaborazione fra soggetti diversificati (università, aziende, centri di ricerca) è stato uno dei fattori che più ha contribuito a tale sviluppo. La mancanza, in Toscana, di una rete che preveda la partecipazione da parte di imprese e istituzioni, ha in certa misura accentuato questa differenza fra regioni. Pertanto, l’introduzione di un programma finalizzato alla creazione di una rete fra soggetti pubblici e privati potrebbe rappresentare un’opportuna modalità per il raggiungimento di un livello adeguato di competitività e per accrescere il livello di innovazione tecnologico/digitale. Inoltre, anche la creazione di un maggior numero di incubatori ed acceleratori contribuirebbe a migliorare la situazione corrente. Infine, le start-up dedite allo sviluppo di tecnologie abilitanti sono preponderanti in entrambe le regioni: ciò può costituire un elemento di riflessione in merito all’efficacia delle iniziative regionali su industria 4.0 e, quindi, una loro ulteriore diffusione ed implementazione potrebbe rappresentare un utile strumento a supporto del mantenimento della competitività sul piano regionale e nazionale.

 

BIBLIOGRAFIA

Francesca Mandorli

Francesca Mandorli

Consulente MAS

Segue progetti di trasformazione digitale, analisi dei dati, riassetto organizzativo per le strategie digitali, content editing e comunicazione nell'ambito industriale manifatturiero e dei servizi. E’ specializzata in gestione aziendale, con un focus particolare sui temi di Industria 4.0 e Digital Transformation; ha inoltre esperienza nei settori marketing e comunicazione. E’ laureata in Gestione d’Azienda presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore.