Fashion: il sistema Moda Italia si conferma ancora protagonista

Fashion: il sistema Moda Italia si conferma ancora protagonista

Fonte: www.mbres.it

E’ stato recentemente pubblicato il report 2014-2018 dell’Area Studi di Mediobanca relativo alle maggiori aziende del sistema Moda, sia italiane (173 aziende con fatturato superiore ai 100 milioni di euro) che europee (46 grandi gruppi con fatturato superiore ai 900 milioni di euro). Lo studio conferma anche per l’anno 2018 un trend di crescita sia del fatturato che occupazionale, con alcuni corollari interessanti che aiutano a comprendere l’evoluzione del settore.

Il giro d’affari totale in Italia si assesta infatti attorno ai 72 miliardi di euro (+9,4% rispetto al 2015), viaggiando così negli ultimi anni ad una velocità circa doppia rispetto alla crescita del PIL, a testimonianza del fatto che stiamo parlando di un settore di traino dell’economia (anche l’occupazione è aumentata, sebbene con una leggera flessione negli ultimi due anni). Andando un po’ più a fondo si scorge che, a livello di ricavi, emergono i comparti abbigliamento (42,6% del totale), pelletteria (23,1%) e occhialeria (15,6%), mentre si distinguono come crescita delle vendite i settori della gioielleria, del tessile, della pelletteria e delle calzature. Ciò indica anche una preminenza delle grandi realtà nei comparti maggiormente in espansione nel nostro paese per ciò che riguarda il mercato del lusso.

Per quanto riguarda la proprietà dei brand, si consolida la presenza di attori stranieri, i quali controllano il 34,7% del fatturato aggregato; essi sono soprattutto di nazionalità francese (14,2% del fatturato), specificamente per la presenza di due grandi gruppi multinazionali, ovvero Kering e LVMH. Cionondimeno, le società a controllo italiano primeggiano per redditività sui gruppi stranieri (ebit al 9,3% rispetto al 6,2%), in particolare per quanto concerne le aziende quotate in borsa ed a conduzione familiare. Queste ultime sono anche le più propense all’esportazione in settori comunque molto dipendenti dalla clientela straniera: infatti la quota parte del loro fatturato derivante dall’export è pari all’86,1%.

Lo scenario europeo è anch’esso dominato dalle grandi multinazionali, e sebbene il peso dell’Italia sia inferiore a quello di Germania, Regno Unito e Francia (quest’ultima è nettamente la capofila, con il 34,6% del fatturato aggregato), il nostro paese è comunque il più rappresentato a livello numerico (14 grandi realtà).

Cosa dobbiamo aspettarci nei prossimi anni? Il Fashion italiano continuerà a crescere fino a raggiungere e superare quota 80 miliardi di euro, e buona parte di questa crescita sarà trainata dalla visibilità e dalla reputazione on-line dei brand, i quali dovranno giocoforza adottare complesse Digital Strategy e approfondire temi quali la sostenibilità, l’ambiente, l’etica del lavoro e l’economia circolare, oltre a confermarsi in termini di affidabilità e qualità del prodotto.

Industria 4.0 e incentivi 2020

Industria 4.0 e incentivi 2020

L’Industria 4.0 si estende oggi a tutti i livelli aziendali, generando la necessità di cambiamenti organizzativi, di processi e di funzioni sotto il segno della Digital Transformation. Questo percorso, iniziato ormai già da qualche anno e comprendente iniziative del governo volte ad incentivare la trasformazione tecnologica delle imprese (sottoforma, fino allo scorso anno, di super e iperammortamento), è destinato a continuare anche nel 2020, sebbene con modalità leggermente diverse.

Ad esempio, come previsto dall’ultima Legge di Bilancio per il 2020, l’acquisto di nuovi macchinari digitali ed interconnessi al sistema informatico di fabbrica, unitamente ai software che ne permettono il funzionamento, invece che con l’iperammortamento degli anni scorsi viene oggi agevolato con un credito d’imposta: esso si può applicare agli investimenti effettuati nel 2020 (oppure, similmente ai precedenti periodi d’imposta, ad investimenti effettuati entro il 30 giugno 2021, a condizione che l’ordine risulti accettato dal fornitore entro il 31 dicembre di quest’anno, e con il pagamento di un acconto di almeno il 20% del costo totale).

A quanto sembra, è destinata a rimanere una divisione delle quote incentivabili a scaglioni d’investimento per i beni compresi nell’allegato A della legge 232/2016: credito d’imposta del 40% fino a 2,5 milioni di euro e del 20% oltre tale ammontare, sino ad un massimo complessivo di 10 milioni di euro. Di fatto le differenze sostanziali col precedente regime di benefici sono minime, almeno fino a questa cifra, cambiando solo le modalità di ripartizione pluriennale.

Al di là però dei benefici economici immediati, il tema dell’Industria 4.0 abbraccia un perimetro d’azione molto ampio, non limitandosi solo all’ammodernamento degli impianti produttivi ed ai sistemi informativi per l’interconnessione, bensì si propone anche di modificare il modo in cui le aziende generano, raccolgono ed utilizzano dati, ottenendo informazioni utili e prendendo di conseguenza delle decisioni che possono avere un grosso impatto sull’operatività, in particolare per il raggiungimento di un soddisfacente livello di maturità digitale a tutto tondo, riguardante l’intera struttura aziendale nel suo complesso; poiché è in questa direzione di completa integrazione che si sta muovendo il mondo delle imprese manifatturiere.

Di concerto con lo sfruttamento di strumenti informatici sempre più avanzati, in ottica 4.0 è bene che le imprese rimangano al passo anche innovando e migliorando i processi di lavoro, gli assetti organizzativi e le scelte direzionali in modo coerente, allo scopo di raggiungere appunto una quanto più possibile completa ed efficiente integrazione digitale. L’implementazione di una precisa digital strategy che possa coniugare politiche di innovazione con la valorizzazione del know-how, anche di tipo tradizionale, e del talento, appare dunque come il viatico principale per imboccare la strada del miglioramento continuo, in sinergia con le nuove tecnologie adottate. Beneficiare degli incentivi di Industria 4.0, verosimilmente guidati da esperti del settore, è sicuramente un primo passo verso tale direzione di innovazione e cambiamento.

Gestire l’eredità culturale d’impresa con gli Archivi Digitali

Gestire l’eredità culturale d’impresa con gli Archivi Digitali

Negli ultimi anni si registra un crescente interesse ed una nutrita letteratura specialistica riguardo alla gestione delle informazioni relative alla preservazione dell’eredità culturale d’impresa, specialmente nei settori in cui questo tema è maggiormente sentito (brand e marchi storici, manifattura di alta qualità, prodotti artistici o legati al mondo della creatività, della moda e del fashion). L’eredità culturale può essere definita come il retaggio di artefatti tangibili o intangibili relativi ad un gruppo sociale, che viene tramandato dalle generazioni del passato a quelle di oggi; non solo una questione di prodotto, quindi, ma anche di tradizioni estetiche e di gusto in senso lato, di progetti e ricette, di pubblicità e slogan, di mode e tendenze storiche.

In questo senso si è mossa anche l’Unione Europea, attivando nel recente passato un gran numero di progetti su larga scala per intervenire sugli aspetti della cultura storica d’impresa e per incentivare le aziende del vecchio continente ad interessarsi ed a sviluppare questa tematica all’interno della propria realtà di lavoro specifica, e cercando così di calare i princìpi teorici dell’eredità culturale in attività concrete per creare valore (si pensi, a titolo esemplificativo, ad iniziative come Europeana, C.h.e.s.s., Emotive Project, Cross-cult ecc.). L’Italia, a livello nazionale ma soprattutto tramite progetti e bandi regionali, si è presto allineata a queste direttive, creando opportunità per la realizzazione di lavori sulla cultural heritage delle imprese, anche mediante finanziamenti ad-hoc.

In tale contesto, uno dei principali punti di attenzione è costituito senza dubbio dalle innovazioni tecnologiche in campo digital, in grado di creare sinergia tra le componenti di know-how tradizionale, archivi fisici storici e nuove modalità di fruizione di contenuti, sia a livello di marketing che di processi produttivi, sia all’interno che all’esterno del perimetro d’azienda. Database, cloud, automazioni, applicazioni informatiche di ultima generazione e soprattutto strumenti per la gestione delle informazioni e degli asset digitali (chiamati DAM, ovvero Digital Asset Management) sono oggi ad un livello tale da permettere un profondo sfruttamento di ogni tipo di istanza storico-culturale anche per singole realtà imprenditoriali che ritenessero utile valorizzare la propria eredità peculiare.

Com’è intuibile, al centro di queste attività si inserisce il tema degli Archivi Digitali: la situazione di avere un archivio di materiale storico da censire, poter ritrovare e sfruttare è tipica di ogni impresa che porti con sè un bagaglio culturale che può identificarne il marchio, plasmarne la percezione all’esterno e testimoniare una tradizione di eccellenza; molto spesso ciò prende il via a partire dalla presenza di un magazzino contenente oggetti storici (vecchi prodotti, manufatti, semilavorati, ma anche progetti, documentazione tecnica e amministrativa, fatture o addirittura semplici fotografie, riviste, brochure e pubblicità) che vanno digitalizzati.

Questo genere di progettualità per la valorizzazione dell’eredità culturale necessita, oltre ad una decisa spinta a livello dirigenziale (il tema è sempre più avvertito come importante anche in realtà medio-piccole), anche la partecipazione di figure competenti interne ed esterne all’azienda, impegnate il più delle volte a livello interdisciplinare, nonché di strumenti tecnologici e informatici adeguati. Collaborano così in un frame di lavoro esperti di gestione delle informazioni, archivisti, specialisti di nuove tecnologie, tecnici di settore e addetti al marketing ed al customer service.

Si tratta quindi di progetti complessi dal punto di vista dell’organizzazione dei lavori, sovente continuativi nel tempo (un archivio digitale acquisisce valore se mantenuto ed aggiornato, e non dovrebbe mai essere considerato un’attività una-tantum), che hanno però le potenzialità per essere sfruttati anche nel futuro, soprattutto in epoca di dominio dei media e delle comunicazioni, configurandosi così come investimenti vincenti nel medio termine.

Le opportunità non mancano: al business che guarda lontano non rimane che coglierle per perseguire i propri obiettivi strategici in ambito digitale.

Le conseguenze organizzative del Big Data management

Le conseguenze organizzative del Big Data management

Un recente passaggio evolutivo nell’applicazione delle tecnologie digitali nelle imprese italiane è stato quello relativo all’implementazione di infrastrutture e servizi cloud, che ha determinato e determina un certo cambiamento nei processi interni alle aziende. Questo genere di evoluzione tecnologica è tuttora in corso, guidata non solo dall’emergere di soluzioni web-based per le imprese, ma anche da nuovi abilitatori digitali decisamente pervasivi ed efficaci quali IoT (Internet-of-things), intelligenza artificiale e machine learning, o reti mobili di ultima generazione come il 5G.

Tutte queste tecnologie hanno in comune la creazione e l’utilizzo di una immensa mole di dati, cosa che ha generato la conseguente necessità di gestirli ed analizzarli, unitamente ad altre spinte di natura principalmente normativa (si pensi al GDPR sulla gestione della privacy e dei dati personali in vigore da qualche anno in Europa), mediante tecniche di Big Data management.

Le aziende si sono presto trovate quindi nella necessità di effettuare delle scelte per adeguarsi al cambiamento tecnologico, ed ognuna di esse sta avendo il suo riverbero nella conduzione dei processi aziendali e nell’organizzazione dell’impresa in senso sia strategico che operativo. Ad esempio, a livello direzionale, le realtà di mercato più all’avanguardia hanno iniziato da tempo ad adottare strategie di change management adatte all’implementazione ed allo sfruttamento dei nuovi paradigmi tecnologici (Digital Strategy). A livello operativo, molte imprese si sono attivate in vari modi per assorbire le competenze tecniche specifiche, sia mediante formazione che mediante reperimento sul mercato di figure professionali, per poter utilizzare al meglio gli strumenti innovativi di cui si stanno dotando seguendo l’evoluzione delle infrastrutture informatiche. Tale evoluzione procede velocemente ed è molto complesso anticipare i tempi prevedendone gli sviluppi concreti, tuttavia emergono alcuni elementi che sembrano fornire delle indicazioni chiare, almeno su di un piano sufficientemente generale: si va verso l’integrazione (ad esempio l’integrazione dei dati sul comportamento dei clienti con le attività di marketing e di customer service, dei dati di lavorazione dei macchinari e del reparto produttivo con la gestione della qualità del prodotto e della manutenzione predittiva, delle informazioni di mercato con le strategie di vendita, dei dati di produttività con la gestione delle risorse umane, eccetera) e ciò porta ad interpretare l’azienda come un anello di una supply-chain di dimensioni più ampie.

Questo si riflette direttamente sulla capacità di controllo e di analisi dei dati (Analytics e BI), il che espande il tema dei Big Data ben oltre il perimetro della singola impresa classica, coinvolgendo non solo, com’è ovvio, clienti e fornitori nelle loro attività tipiche di vendita e di acquisto, ma l’intera filiera del valore comprensiva delle tendenze comportamentali e sociali di tutti gli attori in gioco, interpretata a partire dall’utilizzo di tutti gli strumenti innovativi generatori effettivi di dati (ad oggi i dispositivi mobili hanno raggiunto un livello di pervasività totale anche in ambito lavorativo in ogni reparto, e le applicazioni software sono decisamente più determinanti delle soluzioni hardware).

Come si può facilmente comprendere, un tale sforzo di innovazione continua pretende altrettali impegni di riorganizzazione aziendale con un conseguente (e pesante) adeguamento dei processi, nonché l’eventuale implementazione di nuovi processi che possano rispondere alle emergenti esigenze di gestione – in particolare dei Big Data e delle modalità di loro interpretazione a fini imprenditoriali.

Il mercato dei prodotti informatici e dei servizi per la gestione di una grande mole di dati è in ascesa, ed ha superato da poco, in Italia, il miliardo di euro. Accedervi senza adeguati progetti di innovazione organizzativa potrebbe rivelarsi un boomerang.

Il nostro Team Building: giornata di rafting

Il nostro Team Building: giornata di rafting

MAS Team BuildingLa creazione di un buon team di lavoro è fondamentale per tutte le aziende, ma per le società di consulenza si tratta di una sfida ancor più impegnativa, dove le attività di team building possono sopperire agli impedimenti della quotidianità. Come consulenti in ambito aziendale/gestionale/direzionale, si lavora sovente per progetti, di solito più d’uno contemporaneamente, dovendosi relazionare di volta in volta con soggetti differenti, collaboratori, manager, recandosi in luoghi diversi e facendo parte di numerosi team di lavoro. Operando in diverse città d’Italia, spesso anche la conoscenza dei propri colleghi è giocoforza superficiale e talvolta addirittura solo virtuale. Certo, le nuove tecnologie oggi aiutano molto l’interazione, ma come tener saldi i rapporti interpersonali all’interno di attività così mutevoli, variegate e frammentate? Come abituarsi ad ottimizzare il lavoro di gruppo in maniera solida, efficace e consistente?

MAS raftingCi vengono in soccorso le attività di team building! Genericamente usato nell’ambito delle risorse umane, team building è un temine che racchiude un insieme di attività formative, variamente declinate come team game, team experience, team wellbeing, il cui scopo è sedimentare rapporti di collaborazione, conoscenza reciproca, fiducia e lavoro di squadra all’interno di un gruppo di persone (in questo caso, colleghi). I partecipanti vengono immersi in un ambiente comune, spesso con degli obiettivi da raggiungere collettivamente, e incaricati di svolgere delle attività divertenti da cui emergono però valori condivisi, aiuto reciproco, collaborazione, caratteristiche di leadership e si cementano le relazioni sociali. Scopo finale: migliorare ed aumentare le performance del team nel contesto lavorativo, mediante delle prove svolte in altro contesto più informale e privo delle consuetudini tipiche della quotidianità nel posto di lavoro.

MAS divingNoi di MAS Management Network abbiamo deciso di optare per il rafting. Si tratta di un’attività di team building outdoor, costituita da esercizi e attività ludiche di squadra, che consiste nel navigare un corso d’acqua con un gommone (nel nostro caso in gruppi di 5 o 6 persone), affrontando tutte le difficoltà di una discesa acquatica, come brevi rapide o percorsi ad ostacoli, seppure in ambiente “controllato” e, ovviamente, con la presenza di guide esperte. Per rendere il percorso ancora più interessante ed introdurre delle tappe intermedie da raggiungere sia singolarmente che collettivamente, abbiamo deciso nella stessa giornata di cimentarci anche in altre prove correlate al rafting in ambiente fluviale, come il nuoto nella corrente o i tuffi da altezza variabile. A permetterci questa esperienza sono state le strutture specializzate presenti nel gradevole ambiente naturale della Valbrenta (per l’occasione ringraziamo IvanTeam), laddove tra i paesi di Valstagna e Solagna (VI) da decenni si praticano gli sport acquatici sul fiume Brenta.

MAS raftingAffrontare tutti assieme la discesa, peraltro divisi in gruppi per aggiungere un minimo di competitività tra i partecipanti, richiede concentrazione, coordinamento e un forte affiatamento per raggiungere l’obiettivo. L’esperienza del rafting è di forte impatto emotivo, aggrega il gruppo nelle difficoltà ed è un’opportunità di sperimentare la gestione del rischio e dell’incertezza anche in un contesto, in definitiva, prettamente ludico. Essa contribuisce a cementare lo spirito di gruppo nell’affrontare sfide e difficoltà concrete, partendo da una situazione reale a contatto con la natura. Infine, come da copione per ogni giornata di team building che possa definirsi tale, deve seguire un momento di riflessione, chiamato in gergo debriefing, in cui si raccolgono le sensazioni vissute nella prova e si fa mente locale sulle relazioni intercorse coi colleghi al’interno del team: ciò aiuta gli individui a collegare l’esperienza con la propria realtà aziendale ed a riportare il medesimo affiatamento anche in situazioni meno avventurose.

In definitiva, si è trattato di una giornata all’aria aperta in cui i consulenti MAS hanno imparato a conoscersi meglio e a lavorare in gruppo in modo più unito e proficuo.

Il vero costo dell’innovazione 4.0

Il vero costo dell’innovazione 4.0

L’innovazione 4.0 è la corsa all’oro degli ultimi anni, con le aziende che cercano i software e le tecnologie più recenti da implementare, alla ricerca di un vantaggio competitivo sia operativo sia nei confronti del mercato. Tuttavia, con l’obiettivo di massimizzare le prestazioni operative e ridurre al minimo gli sprechi, c’è una componente tecnologica che spesso viene tralasciata: il capitale umano.

Le persone, di fronte alle novità, si distinguono in due grandi categorie: coloro i quali cercano e apprezzano il cambiamento e quelli che lo rifiutano totalmente; quest’ultima categoria è ovviamente la più comune, non solo in coloro che sono più prossimi alla tanto agognata pensione, ma anche tra i giovani che cercano di scalare la piramide aziendale progetto dopo progetto. L’innovazione, mascherata da nuovo software, tecnologia, processo, best practice o teoria filosofica, porta con sé il cambiamento come componente fondamentale. Questo è il motivo per cui ogni progetto di implementazione innovativo dovrebbe tenere conto della gestione del cambiamento e dei suoi impatti organizzativi.

Un’innovazione è “l’atto, l’opera di innovare, cioè di introdurre nuovi sistemi, nuovi ordinamenti, nuovi metodi”. Innovare vuol dire quindi introdurre modi diversi di fare le cose e di pensare. Quindi, innovare, in una qualsiasi organizzazione significa cambiare il modo in cui le persone fanno il proprio lavoro e il modo in cui pensano al proprio lavoro, o al loro atteggiamento e ai loro obiettivi di carriera. Tutto questo, ça va sans dire, è più facile a dirsi che a farsi.

Durante la valutazione di un nuovo progetto, le aziende tendono a prendere in considerazione l’investimento finanziario iniziale e le successive riduzioni dei costi e/o maggiori ricavi e margini, trascurando la variabile umana. L’innovazione ha un suo costo intrinseco, cioè affrontare un cambiamento, cosa sempre stressante e più o meno difficile a seconda della cultura e dei valori individuali e organizzativi. D’altro canto, l’innovazione dovrebbe essere vista come un’opportunità per migliorare le skill (soft e non) delle persone, rivedere i processi aziendali e promuovere una cultura di gestione del cambiamento nell’intera organizzazione.

Ma quali sono le alternative disponibili? La prima, e forse peggiore, è rifiutare completamente l’innovazione e sperare di sopravvivere in un’economia in continua evoluzione. La seconda, più comune, è accettare il cambiamento e l’innovazione, ma sperando che un investimento finanziario costringa l’organizzazione a evolvere in qualche modo. La terza, e più preferibile, è quella di abbracciare l’innovazione, sviluppando una forte capacità di gestione del cambiamento e considerando il capitale umano come un pilastro fondamentale per le attività di project management.

Qual è il rovescio della medaglia? Come affermato nel modello “ASA” di Benjamin Schneider:

  • le persone sono attratte da organizzazioni i cui membri sono simili a loro stessi in termini di personalità, valori, interessi e altri attributi;
  • le organizzazioni hanno maggiori probabilità di selezionare coloro che possiedono conoscenze e abilità simili a quelle possedute dai loro membri esistenti;
  • col passare del tempo, coloro che non si adattano bene hanno maggiori probabilità di andarsene.

Ogni progetto (o processo) innovativo farà allontanare alcune persone e ne attirerà altre. Questo è di per sé uno degli aspetti più importanti dell’innovazione: costringe l’organizzazione a cambiare la propria cultura, ad evolversi e ad adattarsi ad una nuova dimensione di sé.

Per concludere, nella valutazione di qualsiasi progetto/investimento innovativo, le aziende non dovrebbero dimenticare i costi legati a cambiamenti stressanti e la funzione HR dovrebbe essere pronta a reagire e guidare l’organizzazione nella giusta direzione, perché i benefici dell’innovazione sono infiniti e stare fermi non è più un’opzione disponibile.

 

BIBLIOGRAFIA

  • “ASA model (Attraction-selection-attrition)” tratto da “People make the place” di Benjamin Schneider (Personnel Psychology, 1987).
Vincenzo Morello

Vincenzo Morello

Consulente MAS

Si occupa di analisi di processo, analisi dei dati e project management nell’ambito di programmi di innovazione aziendale per l’industria dei servizi e manifatturiera. Precedentemente si è dedicato ad attività di integrated reporting ed ha occupato posizioni di responsabilità nel settore retail/commerciale del mercato Fashion. E’ laureato in Business Administration presso l’Università degli studi di Padova.