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BSC: le Balanced Scorecard per definire e monitorare la strategia d’azienda
La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di gestione e misurazione dell’andamento aziendale che collega gli obiettivi strategici a indicatori complessivi di performance.
La BSC parte dalla considerazione che le aziende hanno la tendenza a fissarsi solo su pochi parametri, solitamente di natura economico-finanziaria, perdendo in parte la capacità di valutare l’andamento generale del business.
La BSC fu introdotta inizialmente da David Norton e da Robert KaplanEssi all’inizio degli anni ’90, sviluppando il concetto in una ricerca promossa da KPMG.
Nella loro ricerca i due autori, rivolgendosi ai manager delle aziende, mandavano messaggio molto semplice: ciò che si misura è ciò che si ottiene.
“Al giorno d’oggi la complessità della gestione aziendale esige che i manager siano in grado di controllare simultaneamente le prestazioni di diverse aree”, dicevano Kaplan e Norton , “la BSC inoltre, obbligando i senior manager a prendere in considerazione tutti i parametri operativi importanti nel loro insieme, può consentire loro di accorgersi se il miglioramento in una certa area viene conseguito a spese di un’altra”.
L’area aziendale che ha fruito maggiormente di questa vera e propria mania per la quantificazione è stata quella finanziaria. Un tempo i manager parlavano semplicemente di fatturato e di profitti, ma nel corso degli anni è venuto a formarsi uno spiegamento complesso di indici, di parametri, di strumenti analitici e, naturalmente, di pacchetti software ad hoc.
Ogni centesimo di spesa o di produzione di un’azienda può essere analizzato in un numero infinito di modi, e la loro capacità di persuasione è così grande che intere aziende possono essere guidate da tali indici finanziari. La questione è che l’andamento finanziario e i relativi indici sono le cose più facili da misurare e inoltre il loro utilizzo avviene ex-post, ovvero a conclusione di un ciclo di gestione. Altri elementi della performance aziendale, come la fedeltà dei clienti oppure la soddisfazione dei dipendenti, sono invece questioni più astratte e la loro valutazione sembra sollevi più interrogativi che soluzioni; sempre più però questi aspetti delle performance, legati ai beni immateriali delle aziende (capitale umano, relazioni con i clienti, practies, ec altri ancora), assumono un ruolo decisivo nella definizione delle strategie e nella loro successiva misurazione.
Così, le organizzazioni si trovano sempre più alle prese con i dilemmi provocati da sistemi di valutazione finanziaria ridondanti, disponendo di pochi mezzi affidabili per valutare altri elementi della propria performance, diventando cosi “vittime” della predilizione di mode di breve durata il cui impatto raramente viene misurato in modo adeguato.
Tutto questo rappresenta un terreno fertile per un nuovo approccio metodologico.
MAS, grazie all’esperienza sviluppata nell’ambito del controllo di gestione, è in grado di affiancare le aziende nell’implementazione della BSC per il monitoraggio della strategia.
La Lean Transformation e le Risorse Umane
La Lean è davvero qualcosa di “magico” che può aiutare le aziende a crescere e diventare più efficienti? Si, a patto che riusciamo a coinvolgere “tutti”, altrimenti sarà difficile ottenere dei buoni risultati che possano durare nel tempo!
Il vero approccio Lean si basa sulla necessità di coinvolgere tutte le persone, in particolare quelle più operative, nel processo di cambiamento. Il coinvolgimento delle persone rappresenta di fatto l’elemento chiave che contribuisce alla reale implementazione del concetto di miglioramento continuo.
L’approccio Lean non può essere calato dall’alto. Certo è che sia fondamentale il commitment del management aziendale, tuttavia senza il coinvolgimento e la partecipazione delle risorse più operative si rischia di fallire… Il cambiamento si può ottenere infatti solo se ciascun dipendente è coinvolto direttamente e ha contribuito a trovare il modo migliore di eseguire un lavoro. Solo in questo modo si potrà incidere profondamente sull’organizzazione e definire le dinamiche della crescita. MAS ha potuto constare in diverse circostanze e casi aziendali il peso delle risorse umane in progetti di cambiamento che hanno portato le aziende a utilizzare un approccio di tipo Lean.
eCommerce Forum 2012: grosse opportunità nel Commercio Elettronico
Siamo stati oggi al convegno eCommerce Forum a Milano, la maggiore e più autorevole manifestazione italiana del genere organizzata da Netcomm, il consorzio eCommerce di Confindustria.
I nostri clienti sempre più spesso ci chiedono di venire affiancati ed indirizzati per poter intraprendere in modo efficace iniziative di business on-line. Volevamo quindi indicazioni precise sulle tendenze in atto e ascoltare le esperienze dei fuori classe.
In apertura sono stati presentati i risultati della ricerca di mercato del Politecnico di Mlano sull’eCommerce. Come sempre molto ricca di dettagli e di stimoli interessanti. Noi da anni siamo abbonati alla sezione Premium del sito Osservatori.net del Politecnico e abbiamo accesso a tutte le loro ricerche i cui numeri possiamo quindi condividere con in nostri clienti.
Il business on-line sta crescendo in maniera costante e sono attesi forti incrementi nel corso del prossimo anno.
Le 5S per l’ottimizzazione del posto di lavoro
Le 5S identificano una metodologia di origine giapponese che ha l’obiettivo di migliorare la gestione del posto di lavoro ed eliminare gli sprechi.
La metodologia delle 5S è stata ideata per rendere l’ambiente di lavoro più efficiente e produttivo.
Le 5S in oggetto sono le 5 iniziali delle parole giapponesi sulle quali si fonda la metodologia, che in italiano possono essere associate all’acronimo S.O.P.R.A.
Prima S: SEIRI = SEPARARE
Separare il necessario dal superfluo ed eliminare gli oggetti, gli strumenti o qualsiasi altra cosa che on sia realmente necessaria alla normale attività lavorativa.
Seconda S: SEITON = ORDINARE
Ordinare i materiali e gli strumenti in postazioni ben definite per eliminare gli sprechi tempo impiegato nelle ricerche.
Terza S: SEISO = PULIRE
Pulire l’area di lavoro. Pulire non solo nel senso stretto del termine, ma pulizia intesa come attività di ispezione. Pulire e ordinare l’area di lavoro per poterne identificare i problemi e passare all’individuazione delle soluzioni.
Quarta S: SEIKETSU = RIPETERE
Ripetere i passi precedenti, definendo e formalizzando gli standard per la sistemazione, l’ordine e la pulizia.
Quinta S: SHITSUKE = AUTOCONTROLLARSI
Solo con l’autocontrollo il processo di miglioramento continuo potrà davvero ritenersi raggiunto, gli standard e i risultati raggiunti essere mantenuti.
L’applicazione delle 5S consente il raggiungimento di molteplici obiettivi, in particolare in termini di sicurezza e confort dei lavoratori, qualità, utilizzo efficiente degli spazi, risparmio di tempo e risorse (sprechi di tempo per le ricerche di materiali e attrezzi, riduzione degli interventi manutentivi), miglioramento dell’immagine aziendale.
Come si può osservare, i principi su cui si fonda sono di fatto molto semplici. Tuttavia senza la perseveranza e reale applicazione rigorosa degli stessi, si corre il rischio di non mantenere nel tempo i risultati raggiunti e ambire al miglioramento continuo.
Dall’esperienza dei consulenti di MAS, le 5S rappresentano davvero un valido strumento, adattabile sia alle aree produttive che agli uffici.
Archivi Vivi
Nell’ambito del programma del Festival della Città Impresa si è svolto in data 04/05/2012 a Schio (VI) un convegno sul tema degli Archivi della Moda.
Operatori del settore si sono confrontati su uno dei temi più delicati ma allo stesso tempo meno noti dell’industria del fashion, ovvero quello dei cosiddetti “archivi”. La maggior parte delle aziende del fashion infatti sistematicamente conserva all’interno dei propri magazzini un vero e proprio archivio della storia e delle produzioni composto dai campionari delle vecchie collezioni, dai prototipi di prodotti speciali o sperimentali, da materie prime, tessuti ed accessori ma anche da tutto un insieme di documentazione commerciale, marketing o tecnica.
Alcune imprese hanno organizzato tali archivi in maniera razionale e sistematica e addirittura riescono a trarre profitto secondo varie modalità. Altre invece semplicemente si limitano ad accatastare i materiali in modo disordinato nella speranza di avere prima o poi tempo e risorse per poter riorganizzare il tutto.
In ogni caso tra tutti è forte la consapevolezza dell’enorme valore rappresentato dall’archivio come rappresentazione sia della maestria e delle competenze aziendali che come elemento di ispirazione per lo sviluppo stilistico e tecnico delle linee fashion del futuro.
Il convegno è stato ospitato all’interno della splendida cornice dell’edificio di archeologia industriale rappresentato dal “Lanificio Conte”, negli ultimi anni rilevato e restaurato dal Comune di Schio.
Il comune – in particolare nella persona del responsabile cultura Lidia Zocche – è particolarmente attivo sul tema degli archivi della moda: negli ultimi anni il progetto “Archivi Vivi” ha allestito importanti mostre e workshop su queste tematiche e sono attesi prossimi sviluppi.
MAS, grazie all’esperienza sviluppata nell’ambito di prestigiosi progetti di gestione e razionalizzazione degli Archivi delle aziende Moda, fa parte del tavolo di lavoro che avrà il compito di portare avanti il progetto “Archivi Vivi”, istituito in occasione del workshop
Osservatorio Sistema Moda: Convegno le sfide del sistema moda Italia
Politecnico di Milano e Università degli Studi di Padova
Il Sistema Moda, fondamentale per l’economia del nostro Paese, sta attraversando una fase di transizione che richiede un momento di riflessione. Importati fenomeni di cambiamento si stanno realizzando, e le regole del business si stanno modificando.
In particolare, il nuovo contesto competitivo richiede spesso di rivedere le logiche di gestione interna, per enfatizzare i fattori critici di successo e accrescere la competitività aziendale, anche attraverso una gestione sistemica dell’intero supply network.
In questo contesto, il Convegno – che si è rivolto a imprese, manager, executive, professional e fornitori di servizi che operano nel Sistema Moda italiano – si è proposto di offrire una concreta opportunità di confronto e riflessione sulle sfide che il Sistema Moda deve affrontare, attraverso la presentazione dei risultati di una ricerca condotta su oltre cento imprese italiane dall’Osservatorio Sistema Moda del Politecnico di Milano e dell’ Università degli Studi di Padova durante il 2011.
Il Convegno è stato anche l’occasione per conoscere esperienze significative di imprese che hanno saputo fronteggiare queste sfide con successo e in modo innovativo, attraverso il racconto e la discussione con manager, imprenditori, esperti e key-informant del settore.
L’evento ha visto la prestigiosa partecipazione di professionisti quali:
Gianluca Spina –Presidente, MIP Politecnico di Milano
Romano Cappellari – Università degli Studi di Padova, Direttore scientifico area fashion, retail e lifestyle Fondazione CUOA
Andrea Vinelli – Università degli Studi di Padova
Walter Macorig – MAS Management Network
Il Time Managent e l’importanza della pianificazione
Per migliorare l’ottimale utilizzazione del tempo bisogna imparare a governarlo, a tenerlo sotto controllo. La pianificazione delle attività è un mezzo non un fine, ovvero si pianifica per lavorare meglio e non si lavora per pianificare. Non dimentichiamoci che però non tutto è pianificabile: gli imprevisti sono sempre in agguato!
Il nostro tempo non è mai abbastanza… Cosa di fatto ruba il nostro tempo?
Le rilavorazioni, i lavori inutili i doppi lavori… Il troppo lavoro!
Le prime tre categorie riguardano sprechi o perdite di tempo molto facili da riconoscere e, quindi, da affrontare perché basta ridurle o azzerarle.
Per tutto il resto è fondamentale dunque:
- programmare il tempo
- avere chiari gli obiettivi
- evitare di dedicare troppo tempo a problemi e compiti di secondaria importanza.
È interessante a questo proposito, ricordare il Principio di Pareto o legge 80/20. Secondo questa legge, per qualsiasi campo di applicazione il 20% di qualche cosa è solitamente responsabile per il restante 80%, ovvero 20% è importante, 80% è banale.
È come dire che “la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause”. Applicando la regola al tempo lavorativo se ne deduce che il 20% del lavoro consuma l’80% di tempo e risorse. Quindi molto se non troppo tempo viene sprecato e per cose non importanti. A questo si aggiunga la diffusa abitudine di sentirsi “schiavi del tempo” e avere l’atteggiamento mentale di dover “riempire il tempo” che sono esempi di un approccio fallace.
Programmare il tempo significa di fatto guadagnare tempo. Una buona programmazione porta a svariati vantaggi, in particolare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in minor tempo, meno stress e soprattutto porta ad una visione d’insieme dei progetti e delle attività da svolgere.
Ma il fattore più importante è la costanza!
I consulenti MAS vi aiutano a programmare correttamente le vostre attività nel tempo e a fornirvi un metodo di fondo, da seguire costantemente, e al quale conformare i propri comportamenti lavorativi.
L’importanza del Team in ambito Problem Solving e Decision Making
Il consulente è normalmente visto come un problem-solver. Spesso è visto come la figura che porta il punto di vista esterno, a cui affidarsi.
Di fatto i consulenti di MAS fanno di più, non si limtano a fornire una soluzione….
Dalla nostra esperienza riscontriamo che spesso il problema viene spesso confuso con il sintomo. In secondo luogo, la soluzione proposta è quasi sempre il frutto di competenze e conoscenze. Ma la mancata analisi delle reali e molteplici cause del problema può portare all’individuazione di soluzioni che possono risultare utili, ma che in seconda istanza possono rilevarsi non troppo efficaci e quasi mai efficienti.
LA DECISIONE
La decisione è l’atto più importante del ruolo manageriale ed infatti, una delle doti più ricercate nei leader è una buona capacità di problem solving e di decision making. Spesso questi termini sono considerati come equivalenti, in realtà sono due attività diverse e distinte: il decision making viene in seconda battuta, cioè dopo che il processo di problem solving ha evidenziato un certo numero di linee di condotta possibili.
FASI DEL PROBLEM SOLVING
Le scelte dei membri di un gruppo avvengono generalmente in un’ottica di problem- solving, in contesti in cui frequentemente non è facile interpretare tutte le informazioni che ci pervengono, in cui molte situazioni sono uniche, in quanto non abbiamo dovuto affrontarne altre analoghe precedentemente, e, invece di essere note, chiare o fisse, le finalità e le mete sono incerte, oscure, ambigue e contrapposte.
Un processo decisionale razionale è un processo complesso che comprende un numero di elementi essenziali. E’ quindi necessario adottare una serie di strategie al fine di trovare la risoluzione migliore ad un problema del gruppo e seguire le seguenti fasi:
1. Identificare il problema: il riconoscimento che esiste un problema da affrontare.
Solo quando un problema è stato identificato può iniziare in modo razionale il lavoro di ricerca della sua soluzione. Tipicamente, il riconoscimento di un problema è cosa ovvia e immediata. Una volta che siamo consapevoli del problema, possiamo intraprendere azioni per risolverlo nel modo migliore che possiamo.
2. Definire gli obiettivi. In un certo senso, qualsiasi problema è una situazione il cui verificarsi ci impedisce di conseguire obiettivi precedentemente fissati. Quindi, la definizione dell’obiettivo è il processo con cui si descrive in modo preciso ciò che si intende ottenere.
3. Raccogliere i dati pertinenti. Per poter prendere adeguatamente una decisione, si deve innanzitutto raccogliere informazione adeguata. Potrebbe essere un lavoro difficile decidere quali dati siano importanti e quali no. La grande disponibilità di dati complica ulteriormente questo lavoro. In tale processo, la raccolta dei dati pertinenti è generalmente una delle fasi più difficili dell’intero processo.
4. Identificare le alternative praticabili. Perché il processo decisionale possa avere luogo, si deve disporre di possibili alternative di azione.
5. Selezionare il criterio per valutare l’alternativa migliore. L’attività centrale di un processo decisionale è la scelta tra le alternative. Logicamente, si vuole scegliere l’alternativa migliore. Questo tuttavia può essere fatto solo se definiamo cosa intendiamo per migliore. Dovrebbe esserci un criterio o un insieme di criteri per valutare quale alternativa è la migliore.
6. Costruire il modello: stabilire le relazioni tra l’obiettivo, le alternative, i dati raccolti, e il criterio di valutazione.
7. Stimare i risultati previsti di ciascuna alternativa. Il modello costruito è poi utilizzato per stimare in anticipo il risultato di ciascuna alternativa fattibile.
8. Scegliere l’alternativa migliore con riferimento all’obiettivo dato. Quando i sette passi del processo decisionale prima visti sono stati completati, il passo finale è la scelta dell’alternativa migliore. Se tutti gli altri passi del processo sono stati fatti in modo accurato, possiamo effettuare la scelta dell’alternativa migliore (ossia quella che meglio soddisfa il criterio di scelta adottato) con qualche fiducia che sia effettivamente la soluzione più adatta al particolare problema.
DECISION MAKING DI GRUPPO
La maggior efficienza dei gruppi rispetto agli individui è dimostrata dal fatto che in media il risultato di un gruppo supera quello dell’elemento più dotato che di esso faccia parte.
In un’impresa è quindi normale lavorare in gruppi, comitati o semplicemente riunirsi per discutere, per cui la corretta gestione di questi momenti diventa un elemento importante del processo decisionale.
Più in là del gruppo, nella scala del coinvolgimento individuale, troviamo il team: in esso si nota non solo la semplice comunicazione, ma anche una certa partecipazione emotiva all’obiettivo comune, un certo entusiasmo o comunque il piacere di lavorare insieme.
In particolare, le ragioni che spingono verso la scelta di utilizzare i gruppi all’interno del processo decisionale sono:
- i gruppi di solito producono molte più alternative e molti più approcci ad un problema o ad una decisione, rispetto a quanto non possano fare i singoli membri da soli;
- il gruppo dedica molto più tempo alla ricerca di quanto non facciano i singoli membri separatamente e, grazie alla concentrazione di risorse e di abilità al suo interno, ha un afflusso di conoscenze maggiore rispetto qualunque suo membro;
- Il gruppo offre un certo appoggio psicologico, utile a fronteggiare eventuali pressioni dell’ambiente esterno;
- I gruppi esaltano l’impegno e riducono le resistenze alle nuove idee, riducendo l’opposizione e suscitando una maggiore comprensione delle scelte che vanno fatte.
Inoltre, data la migliore organizzazione che i gruppi riescono a dare alla propria attività decisoria, le fasi attraverso le quali si raggiunge la decisione sono più chiare e le scelte più ragionate. In questo modo, si innescano i fattori principali capaci di giovare alla qualità della decisione.
IL CONCETTO DI EFFICACIA DI GRUPPO
I manager dovrebbero avere ben chiaro che cosa si intente per efficacia di un gruppo, perché questo ha grande influenza sul modo in cui il gruppo agirà e sui suoi risultati. L’efficacia, del resto, non si limita ai risultati: essa riguarda in larga misura anche la creatività, la soddisfazione e l’apertura mentale che i suoi membri riescono ad esprimere e a provare.
Le caratteristiche principali di un gruppo efficace possono essere riassunte nel modo seguente:
- Alta produttività
- Buona soddisfazione dei membri
- Elevato numero di idee generate
- Grande numero di problemi risolti e buona qualità delle soluzioni
- Notevole intensità della partecipazione emotiva
I consulenti di MAS hanno affinato la capacità a risolvere problemi. Non ci limitiamo dare un sì o un no alle vostre domande, non risolviamo semplicemente il problema… Riteniamo che la ricerca del problema non è fine a se stessa, ma è parte reale della soluzione finale. Quando abbiamo un insieme di soluzioni in mente, quello che facciamo è ridurre il problema alle soluzioni che possiamo prescrivere. In realtà non deve essere così.
IDM – Innovazione di Moda
La Sezione Moda di Confindustria Vicenza ha avviato un progetto per lo sviluppo del comparto industriale denominato IDM (Innovazione di Moda). Tale progetto si pone come obiettivo il miglioramento della competitività del settore attraverso l’incentivo allo sviluppo di iniziative di innovazione aziendale.
Il supporto del Centro Produttività del Veneto e della Camera di Commercio di Vicenza ha consentito l’avvio concreto alla prima fase prevista dal programma progettuale. Successivamente all’avvio, le Sezioni Moda dell’associazione Artigiani e Apindustria di Vicenza, dato il manifestato interesse alle tematiche affrontate, hanno confermato la loro adesione al progetto.
L’innovazione aziendale è un processo fondamentale per il miglioramento della competitività di ciascuna impresa, soprattutto se si tengono conto delle attuali circostanze sfavorevoli relative allo scenario competitivo globale. Il tema relativo allo sviluppo di innovazione nelle aziende del settore, ha messo in evidenza due importanti osservazioni. In particolare, i ridotti investimenti delle aziende del Veneto nella Ricerca & Sviluppo, investimenti che risultano essere ancora pù ridotti nel comparto del Sistema Moda, e il raro utilizzo degli strumenti istituzionali a supporto delle iniziative di innovazione (come progetti di distretto o europei) soprattutto da parte delle imprese della moda.
Il progetto IDM (Innovazione di Moda) nasce dunque con l’obiettivo di allineare domanda e offerta di innovazione, stimolando in un primo momento la domanda di innovazione, e successivamente facilitando l’avvio di iniziative effettive, mediante un supporto concreto alle imprese.
Inizialmente è stata compiuta un’analisi dei fabbisogni di innovazione delle aziende della moda, mediante attività di analisi aziendale e di confronto tra gli imprenditori.
L’indagine è stata condotta da MAS presso aziende appartenenti ai principali gruppi merceologici, in modo da delineare un quadro sufficientemente completo della realtà del settore e dei reali fabbisogni di tutte le tipologie di impresa. I risultati della ricerca sono stati illustrati in un report finale di progetto e – analizzati assieme alla facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università di Padova – sono stati presentati ai direttivi delle associazioni aderenti al progetto e hanno costituito la base per ulteriori approfondimenti, quali lo studio dei casi delle migliori aziende del settore per la determinazione dei fattori critici di successo e la definizione di buone prassi emulative in ambito organizzativo, commerciale e logistico da promuovere tra le imprese, e l’analisi della filiera produttiva/distributiva per la determinazione delle migliori modalità di integrazione a supporto della competitività aziendale.
Flexibly: soluzioni organizzative per il prolungamento della vita lavorativa
Il progetto “Flexibly Beyond” è un progetto finanziato dalla Comunità Europea nell’ambito delle Misure Innovative del Fondo Sociale Europeo promosse nell’ambito dell’art.6 (VS/2006/0353). L’Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo supporta misure innovative per promuovere nuovi approcci e individuare esempi di buone pratiche, che migliorino di conseguenza l’implementazione delle operazioni supportate dal Fondo Sociale.
Il progetto Flexibly Beyond interviene sul tema della gestione del cambiamento demografico e dell’invecchiamento attivo, in particolare nei settori abbigliamento e calzaturiero, ed intende sperimentare azioni e metodologie innovative per incentivare la permanenza al lavoro del lavoratore “anziano”, valorizzandone le elevate competenze di tipo artigianale, difficilmente reperibili sul mercato del lavoro, e facilitando il trasferimento di tali abilità ed esperienze ai lavoratori più giovani.
MAS ha partecipato alla ricerca in particolare occupandosi della definizione della metodologia di intervento presso le aziende e degli aspetti di definizione delle buone-prassi legate ai sistemi di gestione della conoscenza.