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Dal 2005 Nanochallenge premia i migliori business plan nel campo delle nanotecnologie, favorendo i progetti innovativi e cercando di attrarre i migliori talenti dando loro la possibilità di creare una startup.
Nanochallenge è una business plan competition internazionale organizzata da Veneto Nanotech, il Distretto Italiano delle nanotecnologie e, dal 2007, da IMAST, il Distretto Tecnologico polimerici e compositi e strutture di ingegneria dei materiali.
L’iniziativa ha lo scopo di attirare le migliori idee innovative, offrendo supporto finanziario e strategico per scienziati, ricercatori e imprenditori pronti a iniziare un vero e proprio percorso imprenditoriale.
I vincitori hanno accesso alle strutture Veneto Nanotech ( laboratori, strumenti e rete finanziaria) per poter sviluppare le proprie tecnologie e prodotti. Questo li aiuta a velocizzare la fase di start-up e sviluppo della business idea ed entrare cosi nel mercato.
Nanochallenge e Polymerchallenge si pone come un “incubatore” e coinvolge attori importanti come scienziatri, imprenditori, venture capitalist, business angels, in un ambiente che ha lo scopo di essere di stimolo per lo sviluppo delle idee.
Il concorso offre mette in palio un importo complessivo di 600.000 euro: 300.000 euro per start-up che partecipano nella categoria nanotecnologie e 300.000 euro per la categoria materiali a polimero di base.
Dopo la selezione delle migliori proposte di business, una giuria internazionale sceglierà i finalisti nel corso di un evento che si svolgerà a Padova il 30 e 31 Ottobre, 2012.
MAS parteciperà ai vari step del percorso che porterà alla selezioni dei migliori business plan, con il suo consulente Dr. Gianmaria Salvato, master in Innovazione d’Impresa presso la Fondazione CUOA e vincitore nel 2008 del premio per il miglior business plan master CUOA.

Il mondo sta attraversando, oramai da qualche anno,  la più grave crisi finanziaria dopo quella del ’29. Risulta quindi importante chiedersi quale ruolo debba avere, in tale contesto, il controllo di gestione nelle nostre PMI; è davvero importante e tale da poter contribuire alle performance dell’azienda oppure è soltanto un’attività aggiuntiva, un sovraccarico di lavoro per gli amministrativi già alle prese con la contabilità e i sempre più frequenti solleciti di pagamento.

A parere di chi scrive, il Controllo di Gestione  viene  spesso identificato come  il controllo dei costi (c.d. cost accounting and control), ma al contrario, si tratta di un importante insieme di strumenti a supporto della crescita aziendale. L’implementazione in azienda di un buon sistema di controllo di gestione infatti permette di capire se si sulla rotta giusta rispetto alla mission (visione strategica di lungo periodo) e agli  obiettivi operativi di più breve periodo, consente di valutare la bontà di una strategia di sviluppo individuando i settori dove conviene investire o, al contrario,  disinvestire,  fornisce strumenti pratici per monitorare i flussi finanziari e via dicendo.

Per quanto riguarda il monitoraggio della redditività dei diversi settori aziendali, si tratta di rispondere a domande del tipo “ Quanto è importante, specialmente in un momento di crisi, sapere esattamente dove l’azienda guadagna e dove perde? “ oppure “Qual è la marginalità delle diverse aree di business? “. Grazie alle informazioni elaborate dal controllo di gestione, è infatti possibile indirizzare le scelte aziendali sulle situazioni remunerative ed intervenire laddove si generano perdite o profitti non adeguati. Gli strumenti principali in questo senso sono la contabilità analitica, il reporting “segmentale” (cioè strutturato “per aree di business”) e le varie analisi di redditività correlate, che possono spingersi fino ai singoli prodotti, clienti e/o commesse.

In  merito all’utilizzo dei budget (master budget e budget settoriali), anche nelle nostre PMI dovrebbero finalmente affermarsi concetti importanti volti a far comprendere come alle “persone chiave” devono essere assegnati obiettivi chiari (fatturato, acquisizione ordini, produzione realizzata, marginalità, produttività e poco altro ) e misurabili; in corso d’opera,  si verifica se e quanto gli obiettivi vengono raggiunti e le motivazioni degli eventuali scostamenti. Gli strumenti operativi da utilizzare sono quindi il budget ed il reporting, ovvero l’assegnazione di obiettivi ed il processo di verifica.

La finanza, infine, deve essere (il più possibile) governata e non subita. In questo periodo storico difficile per le nostre PMI, sono sempre più le aziende che hanno il problema dei clienti che non pagano (ritardi e insoluti). Ma proprio per questo, a maggior ragione, è indispensabile predisporre un piano B e a volte un piano C. Molte sono le azioni che si possono compiere per governare la finanza, ma risulta fondamentale muoversi con un certo anticipo e questo risultato si può conseguire soltanto attraverso un efficace sistema di monitoraggio e gestione dei flussi di cassa.

Naturalmente la mappa degli strumenti del controllo di  gestione non si esaurisce certo qui, si pensi soltanto al monitoraggio della concorrenza (benchmarking) o alla balance scorecard, strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission aziendale  e la strategia in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

Un aspetto che la crisi finanziaria iniziata nel 2007 ha messo in luce, è la carenza in molte nostre PMI della cultura “finanziaria”. Spesso la gestione dei delicati aspetti finanziari infatti viene delegata ai responsabili degli uffici amministrativi i quali, in molti casi, mancano della necessaria competenza o adeguata formazione.
Quando gli elementi principali erano gli aspetti economici e non, come oggi, quelli di natura finanziaria, le nostre PMI hanno saputo esaltare aspetti come la flessibilità, lo spirito d’iniziativa, il “fiuto” per gli affari e la tenacia nel perseguire la propria mission.
La miopia per gli aspetti finanziari è oggi però tale da produrre situazioni che possono fuorviare l’imprenditore nella gestione della propria impresa, dando una rappresentazione della situazione tendente ad esaltare solo alcuni aspetti del complesso e sistemico sistema aziendale. Dietro risultati economici esaltanti si può infatti celare una situazione di tensione finanziaria e di crisi di liquidità che, nel medio-lungo periodo, può anche portare al default dell’azienda. Ancor più nei momenti di crescita aziendale, la gestione della finanza viene spesso trascurata e relegata ad ruolo di secondo piano, succube delle più pressanti e rilevanti questioni di natura commerciale.
Pianificazione finanziaria, valutazione degli investimenti, monitoraggio dell’equilibri di breve periodo sono aspetti che vengono demandati all’area amministrazione che si ritrova spesso a doverli gestire direttamente con le banche che, sempre più in questi ultimi anni (prima della crisi infatti l’accesso al credito era molto più facile e richiedeva spesso verifiche sommarie da parte degli istituti di credito), stanno diventando molto restie a concedere liquidità alle imprese. Oggi le banche devono infatti fare i conti con la crisi finanziaria e con la conseguente carenza di liquidità; per rispettare infatti i paletti imposti da Basilea 2, gli istituti di credito esposti per avere in portafoglio titoli di stati soggetti a pesanti svalutazioni, devono di fatto chiudere, o quanto meno allentare, i rubinetti che hanno permesso alle nostre imprese di crescere nel passato.
La dinamica del credito in Italia fa emergere tra la fine del 2011 e il primo trimestre del 2012 “effettivi indizi di credit crunch”, soprattutto a danno delle imprese di minori dimensioni.
E’ quanto fotografa l’Istat nel rapporto annuale del 2012 sulla situazione del dell’Italia.
La solidità dell’impresa, si legge nel rapporto, “ha un ruolo significativo autonomo nel ridurre la probabilità di non ottenere il credito richiesto a prescindere dalla dimensione dell’impresa, ma nei settori manifatturieri e dei servizi la penalizzazione dovuta alla dimensione non è pienamente compensata dall’essere in buone condizioni economiche”.