by Redazione | 18 May 2012 | Articoli, Blog
La Lean è davvero qualcosa di “magico” che può aiutare le aziende a crescere e diventare più efficienti? Si, a patto che riusciamo a coinvolgere “tutti”, altrimenti sarà difficile ottenere dei buoni risultati che possano durare nel tempo!
Il vero approccio Lean si basa sulla necessità di coinvolgere tutte le persone, in particolare quelle più operative, nel processo di cambiamento. Il coinvolgimento delle persone rappresenta di fatto l’elemento chiave che contribuisce alla reale implementazione del concetto di miglioramento continuo.
L’approccio Lean non può essere calato dall’alto. Certo è che sia fondamentale il commitment del management aziendale, tuttavia senza il coinvolgimento e la partecipazione delle risorse più operative si rischia di fallire… Il cambiamento si può ottenere infatti solo se ciascun dipendente è coinvolto direttamente e ha contribuito a trovare il modo migliore di eseguire un lavoro. Solo in questo modo si potrà incidere profondamente sull’organizzazione e definire le dinamiche della crescita. MAS ha potuto constare in diverse circostanze e casi aziendali il peso delle risorse umane in progetti di cambiamento che hanno portato le aziende a utilizzare un approccio di tipo Lean.
by Redazione | 11 May 2012 | Articoli, Blog
Le 5S identificano una metodologia di origine giapponese che ha l’obiettivo di migliorare la gestione del posto di lavoro ed eliminare gli sprechi.
La metodologia delle 5S è stata ideata per rendere l’ambiente di lavoro più efficiente e produttivo.
Le 5S in oggetto sono le 5 iniziali delle parole giapponesi sulle quali si fonda la metodologia, che in italiano possono essere associate all’acronimo S.O.P.R.A.
Prima S: SEIRI = SEPARARE
Separare il necessario dal superfluo ed eliminare gli oggetti, gli strumenti o qualsiasi altra cosa che on sia realmente necessaria alla normale attività lavorativa.
Seconda S: SEITON = ORDINARE
Ordinare i materiali e gli strumenti in postazioni ben definite per eliminare gli sprechi tempo impiegato nelle ricerche.
Terza S: SEISO = PULIRE
Pulire l’area di lavoro. Pulire non solo nel senso stretto del termine, ma pulizia intesa come attività di ispezione. Pulire e ordinare l’area di lavoro per poterne identificare i problemi e passare all’individuazione delle soluzioni.
Quarta S: SEIKETSU = RIPETERE
Ripetere i passi precedenti, definendo e formalizzando gli standard per la sistemazione, l’ordine e la pulizia.
Quinta S: SHITSUKE = AUTOCONTROLLARSI
Solo con l’autocontrollo il processo di miglioramento continuo potrà davvero ritenersi raggiunto, gli standard e i risultati raggiunti essere mantenuti.
L’applicazione delle 5S consente il raggiungimento di molteplici obiettivi, in particolare in termini di sicurezza e confort dei lavoratori, qualità, utilizzo efficiente degli spazi, risparmio di tempo e risorse (sprechi di tempo per le ricerche di materiali e attrezzi, riduzione degli interventi manutentivi), miglioramento dell’immagine aziendale.
Come si può osservare, i principi su cui si fonda sono di fatto molto semplici. Tuttavia senza la perseveranza e reale applicazione rigorosa degli stessi, si corre il rischio di non mantenere nel tempo i risultati raggiunti e ambire al miglioramento continuo.
Dall’esperienza dei consulenti di MAS, le 5S rappresentano davvero un valido strumento, adattabile sia alle aree produttive che agli uffici.
by Redazione | 6 April 2012 | Articoli, Blog
Per migliorare l’ottimale utilizzazione del tempo bisogna imparare a governarlo, a tenerlo sotto controllo. La pianificazione delle attività è un mezzo non un fine, ovvero si pianifica per lavorare meglio e non si lavora per pianificare. Non dimentichiamoci che però non tutto è pianificabile: gli imprevisti sono sempre in agguato!
Il nostro tempo non è mai abbastanza… Cosa di fatto ruba il nostro tempo?
Le rilavorazioni, i lavori inutili i doppi lavori… Il troppo lavoro!
Le prime tre categorie riguardano sprechi o perdite di tempo molto facili da riconoscere e, quindi, da affrontare perché basta ridurle o azzerarle.
Per tutto il resto è fondamentale dunque:
- programmare il tempo
- avere chiari gli obiettivi
- evitare di dedicare troppo tempo a problemi e compiti di secondaria importanza.
È interessante a questo proposito, ricordare il Principio di Pareto o legge 80/20. Secondo questa legge, per qualsiasi campo di applicazione il 20% di qualche cosa è solitamente responsabile per il restante 80%, ovvero 20% è importante, 80% è banale.
È come dire che “la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause”. Applicando la regola al tempo lavorativo se ne deduce che il 20% del lavoro consuma l’80% di tempo e risorse. Quindi molto se non troppo tempo viene sprecato e per cose non importanti. A questo si aggiunga la diffusa abitudine di sentirsi “schiavi del tempo” e avere l’atteggiamento mentale di dover “riempire il tempo” che sono esempi di un approccio fallace.
Programmare il tempo significa di fatto guadagnare tempo. Una buona programmazione porta a svariati vantaggi, in particolare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in minor tempo, meno stress e soprattutto porta ad una visione d’insieme dei progetti e delle attività da svolgere.
Ma il fattore più importante è la costanza!
I consulenti MAS vi aiutano a programmare correttamente le vostre attività nel tempo e a fornirvi un metodo di fondo, da seguire costantemente, e al quale conformare i propri comportamenti lavorativi.
by Redazione | 6 April 2012 | Articoli, Blog
Il consulente è normalmente visto come un problem-solver. Spesso è visto come la figura che porta il punto di vista esterno, a cui affidarsi.
Di fatto i consulenti di MAS fanno di più, non si limtano a fornire una soluzione….
Dalla nostra esperienza riscontriamo che spesso il problema viene spesso confuso con il sintomo. In secondo luogo, la soluzione proposta è quasi sempre il frutto di competenze e conoscenze. Ma la mancata analisi delle reali e molteplici cause del problema può portare all’individuazione di soluzioni che possono risultare utili, ma che in seconda istanza possono rilevarsi non troppo efficaci e quasi mai efficienti.
LA DECISIONE
La decisione è l’atto più importante del ruolo manageriale ed infatti, una delle doti più ricercate nei leader è una buona capacità di problem solving e di decision making. Spesso questi termini sono considerati come equivalenti, in realtà sono due attività diverse e distinte: il decision making viene in seconda battuta, cioè dopo che il processo di problem solving ha evidenziato un certo numero di linee di condotta possibili.
FASI DEL PROBLEM SOLVING
Le scelte dei membri di un gruppo avvengono generalmente in un’ottica di problem- solving, in contesti in cui frequentemente non è facile interpretare tutte le informazioni che ci pervengono, in cui molte situazioni sono uniche, in quanto non abbiamo dovuto affrontarne altre analoghe precedentemente, e, invece di essere note, chiare o fisse, le finalità e le mete sono incerte, oscure, ambigue e contrapposte.
Un processo decisionale razionale è un processo complesso che comprende un numero di elementi essenziali. E’ quindi necessario adottare una serie di strategie al fine di trovare la risoluzione migliore ad un problema del gruppo e seguire le seguenti fasi:
1. Identificare il problema: il riconoscimento che esiste un problema da affrontare.
Solo quando un problema è stato identificato può iniziare in modo razionale il lavoro di ricerca della sua soluzione. Tipicamente, il riconoscimento di un problema è cosa ovvia e immediata. Una volta che siamo consapevoli del problema, possiamo intraprendere azioni per risolverlo nel modo migliore che possiamo.
2. Definire gli obiettivi. In un certo senso, qualsiasi problema è una situazione il cui verificarsi ci impedisce di conseguire obiettivi precedentemente fissati. Quindi, la definizione dell’obiettivo è il processo con cui si descrive in modo preciso ciò che si intende ottenere.
3. Raccogliere i dati pertinenti. Per poter prendere adeguatamente una decisione, si deve innanzitutto raccogliere informazione adeguata. Potrebbe essere un lavoro difficile decidere quali dati siano importanti e quali no. La grande disponibilità di dati complica ulteriormente questo lavoro. In tale processo, la raccolta dei dati pertinenti è generalmente una delle fasi più difficili dell’intero processo.
4. Identificare le alternative praticabili. Perché il processo decisionale possa avere luogo, si deve disporre di possibili alternative di azione.
5. Selezionare il criterio per valutare l’alternativa migliore. L’attività centrale di un processo decisionale è la scelta tra le alternative. Logicamente, si vuole scegliere l’alternativa migliore. Questo tuttavia può essere fatto solo se definiamo cosa intendiamo per migliore. Dovrebbe esserci un criterio o un insieme di criteri per valutare quale alternativa è la migliore.
6. Costruire il modello: stabilire le relazioni tra l’obiettivo, le alternative, i dati raccolti, e il criterio di valutazione.
7. Stimare i risultati previsti di ciascuna alternativa. Il modello costruito è poi utilizzato per stimare in anticipo il risultato di ciascuna alternativa fattibile.
8. Scegliere l’alternativa migliore con riferimento all’obiettivo dato. Quando i sette passi del processo decisionale prima visti sono stati completati, il passo finale è la scelta dell’alternativa migliore. Se tutti gli altri passi del processo sono stati fatti in modo accurato, possiamo effettuare la scelta dell’alternativa migliore (ossia quella che meglio soddisfa il criterio di scelta adottato) con qualche fiducia che sia effettivamente la soluzione più adatta al particolare problema.
DECISION MAKING DI GRUPPO
La maggior efficienza dei gruppi rispetto agli individui è dimostrata dal fatto che in media il risultato di un gruppo supera quello dell’elemento più dotato che di esso faccia parte.
In un’impresa è quindi normale lavorare in gruppi, comitati o semplicemente riunirsi per discutere, per cui la corretta gestione di questi momenti diventa un elemento importante del processo decisionale.
Più in là del gruppo, nella scala del coinvolgimento individuale, troviamo il team: in esso si nota non solo la semplice comunicazione, ma anche una certa partecipazione emotiva all’obiettivo comune, un certo entusiasmo o comunque il piacere di lavorare insieme.
In particolare, le ragioni che spingono verso la scelta di utilizzare i gruppi all’interno del processo decisionale sono:
- i gruppi di solito producono molte più alternative e molti più approcci ad un problema o ad una decisione, rispetto a quanto non possano fare i singoli membri da soli;
- il gruppo dedica molto più tempo alla ricerca di quanto non facciano i singoli membri separatamente e, grazie alla concentrazione di risorse e di abilità al suo interno, ha un afflusso di conoscenze maggiore rispetto qualunque suo membro;
- Il gruppo offre un certo appoggio psicologico, utile a fronteggiare eventuali pressioni dell’ambiente esterno;
- I gruppi esaltano l’impegno e riducono le resistenze alle nuove idee, riducendo l’opposizione e suscitando una maggiore comprensione delle scelte che vanno fatte.
Inoltre, data la migliore organizzazione che i gruppi riescono a dare alla propria attività decisoria, le fasi attraverso le quali si raggiunge la decisione sono più chiare e le scelte più ragionate. In questo modo, si innescano i fattori principali capaci di giovare alla qualità della decisione.
IL CONCETTO DI EFFICACIA DI GRUPPO
I manager dovrebbero avere ben chiaro che cosa si intente per efficacia di un gruppo, perché questo ha grande influenza sul modo in cui il gruppo agirà e sui suoi risultati. L’efficacia, del resto, non si limita ai risultati: essa riguarda in larga misura anche la creatività, la soddisfazione e l’apertura mentale che i suoi membri riescono ad esprimere e a provare.
Le caratteristiche principali di un gruppo efficace possono essere riassunte nel modo seguente:
- Alta produttività
- Buona soddisfazione dei membri
- Elevato numero di idee generate
- Grande numero di problemi risolti e buona qualità delle soluzioni
- Notevole intensità della partecipazione emotiva
I consulenti di MAS hanno affinato la capacità a risolvere problemi. Non ci limitiamo dare un sì o un no alle vostre domande, non risolviamo semplicemente il problema… Riteniamo che la ricerca del problema non è fine a se stessa, ma è parte reale della soluzione finale. Quando abbiamo un insieme di soluzioni in mente, quello che facciamo è ridurre il problema alle soluzioni che possiamo prescrivere. In realtà non deve essere così.
by Redazione | 1 April 2008 | Articoli, Blog
E’ stato avviato il progetto “Gestione, capitalizzazione e riutilizzazione delle informazioni prodotte in fase di progettazione” che MAS, in collaborazione con l’A.c.ri.b. (Associazione Calzaturieri della Riviera del Brenta), ha ideato e promosso. Tale progetto, finanziato dalla Regione Vneto, rientra nella Misura 2b – Progetti di sviluppo tecnologico per la realizzazione di prototipi – Legge Regionale 4 aprile 2003, n.8 “Disciplina dei Distretti Produttivi ed interventi di politica industriale locale” e successive modifiche ai sensi della Legge Regionale 16 Marzo 2006, n.5.
Il presente progetto intende definire, con la partecipazione attiva degli attori del processo, una metodologia di lavoro e degli strumenti applicabili all’area sviluppo prodotto delle aziende calzaturiere e della filiera per razionalizzare e gestire la mole di informazioni relativa ai prototipi di prodotto (disegni stilistici, disegni tecnici, schede tecniche, materiali, i prototipi stessi…) che costituisce un patrimonio aziendale strategico ma che spesso viene dispersa o non riutilizzata.
Nelle aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto, e in generale nelle aziende Moda, la realizzazione del campionario è infatti un processo che presenta diversi fattori di criticità:
- difficoltà a gestire gli attori e le fasi in cui sono articolate le attività;
- poca disponibilità di informazioni utili durante la fase creativa (ricerche sullo stile, archivi storici, etc.)
- difficoltà a controllare i costi di produzione del campionario (materiali, distinte basi, lavorazioni, etc.)
- riutilizzabilità delle informazioni prodotte con i diversi sistemi di progettazione e di gestione presenti in azienda;
- patrimonio dei campionari disperso al termine della stagione;
L’adozione di tale metodologia, basata sull’uso delle tecnologie dell’informazione, poterà una serie di benefici che descriviamo di seguito:
- consentirà a tutti gli attori che partecipano allo sviluppo del progetto di collezione (stilisti, disegnatori, modellisti, tecnici e capi reparto) di catalogare, codificare e memorizzare tutte le informazioni prodotte durante il processo di progettazione e industrializzazione dei prodotti);
- i dati relativi ai progetti di collezione (tendenze moda, forme, tacchi, suole, progetti grafici, modelli, documentazione di industrializzazione, informazioni per la produzione etc.) potranno essere riutilizzati sia in fase di produzione per risolvere rapidamente le problematiche operative, sia per costituire un archivio aziendale storico;
- avrà delle ricadute dirette sulla qualità del lavoro, in quanto, consentirà a molte più persone di accedere alle informazioni di progetto riducendo il numero di errori di sviluppo e di produzione;
- tutte le persone addette alla gestione dei prototipi, oltre a coloro che inizieranno ad operare in questo ambito, potranno farlo in modo agevole, spesso, senza spostarsi dal proprio posto di lavoro (sia in ambito locale aziendale che in ambito interaziendale con le altre aziende della filiera);
- comporterà la diffusione della cultura calzaturiera secondo un comune linguaggio e ontologia di classificazione;
MAS crede fortemente nei risultati che si potranno raggiungere, proprio perché le metodologie e gli strumenti software che saranno sviluppati nell’ambito del progetto saranno utilizzati nella prassi di lavoro abituali delle aziende calzaturiere.
I risultati attesi in termini qualitativi vanno espressi nella capacità di poter incrementare la distribuzione e la condivisione della conoscenza attorno al tema della progettazione.
Sebbene tale obiettivo sia di difficile definizione è possibile utilizzare alcune metodologie formali di misurazione della conoscenza per valutare l’incremento al patrimonio degli intangibili apportato dall’adozione delle metodologie espresse da questo progetto.
In termini quantitativi gli obiettivi prefissi sono:
- adozione del sistema da parte di almeno 20 aziende (numerosità dell’adozione);
- nelle aziende che adottano il sistema coinvolgimento di ulteriori addetti aziendali oltre a quelli che normalmente trattano il tema dei prototipi (allargamento della base di utenza aziendale);
- nelle aziende che adottano il sistema trattamento di almeno il 50% dei prototipi con le nuove metodiche (percentuale di prototipi trattati sul totale);
- attesa significativa riduzione dei costi di logistica legati ai prototipi (handling, stoccaggio e reperimento) dei campioni fisici;
- sviluppo di prototipi innovativi basati sull’uso di nuovi brevetti.
